外协效率提高方法浅议

外协效率提高方法浅议

贲庆玲

中国电子科技集团公司第四十九研究所黑龙江哈尔滨150001

摘要：影响效率的分析，外协队引进的必然及后续管理，合同制定及过程服务中注意问题，通过谋定来促使目标的高效率实现。经营思路的清晰及可操作化、现场服务的积极性直接导致效率变化。

关键词：外协管理；过程控制；配套制度；落实共赢

一、外协队选定及合同签订对施工效率的影响

1.1自身大合同的自我评估

为了取得合同与平衡各界关系，大合同中难免会存在与施工实际不符的情况，只有合理评估大合同，确定出我方总收益或总亏损的数量级，才能够从方向上明确自行施工范围与外包施工范围，为下一步的施工和外协管理确定指导性依据，并应该从外包合同单价中进行合理调整。

1.2工程外包项目的选定

细化与明确外包项目是可操作性的依据，吸取以往施工项目的划分经验，减少施工过程中重复分割，有利于提高工程效率和施工进度，前期投入的缩水，会造成后期亡羊补牢时资源的浪费。建议依照图册号划分施工范围，既方便了技术工作的开展，又便于工程量结算，避免常规区域划分出现的项目遗漏。

1.3施工外包工作操作周期提效

级外包项目明确后应及时通知下层，避免双方重复划分与施工准备，所有外包项目明确后需经营部门及时落实外包队伍并签订合同。目前普遍存在外包项目提出早，队伍落实晚，常出现活到眼前临时拼凑队伍和班组进行混合安排施工的情况，严重降低了外协管理效率。

1.4外协队伍资质及人员能力资质考评

资质考评存在一个事前不好验证的情况，存在考核时验证合格的施工人员不参与本项目的施工，施工到关键期时人员不能满足要求。建议针对此问题建立严格的考核办法，如对考评人员的考核、对队伍建立黑白名单、对合同价格及财务付款程序的规范，争取此类情况发生概率的减少。

1.5单项合同可操作性细化

合同价格根据现场情况做出相应调整，以单价的调整来促使现场各种难度的施工项目都可进行合理外包，避免亏损项目只能由基层单位自行施工，避免单价不合理造成后续被迫以更高的单价来紧急施工；还要详细明确合同价格中所包含的工作内容，并书面明确各工序在合同单价中包含的比例，便于多队伍交叉施工时工作量的划分与切割。

1.6施工管理制度细化进合同

是指明确各级人员对外协施工的配合深度，外协施工时一个多方位的协调配合工作，只有明确各自管理人员的职责才能更好的进行施工管理服务工作。合同中应包含质量控制程序、安全管理程序、报工及审批流程、车辆及现场调度程序等，以使外协队在进场之初就能明确各级部门的职责及工作流程，易促进外协施工管理效率的提高。

二、外协施工过程管理对效率的影响

2.1设身处地的人性化沟通

沟通是一个双向的工作，设身处地的人性化沟通会创造务实的气氛，管理人员对外协队人员构成的熟悉，会提高沟通效果，及时发现施工中的困难，及早给予必要的服务与支持，上下间传达清晰的指令，阐明原理、原则及矛盾点，分清工作重点，才能确保各个目标的顺利实现。

2.2控制点的调度协调能力到位

人员配备到位是使施工管理按计划要求执行的必要条件，专业人员素质和工程前期准备质量的提升，会明显促进后续整个工程期间协调矛盾的减少。这个既有人员数量的要求、更要关注人员能力及责任心问题。

2.3对合同条款细则的落实

要杜绝为了施工而施工，不考虑经济利益的合理化，这是弥补由于外协合同签订不到位的一种临时措施，应尽量避免。在不够细化的合同条款下，各级管理人员未做好记录及证据收集工作，致使材料车辆浪费、工程量划分不清、施工责任不明确、后期结算打乱仗等情况时有发生。

2.4管理条款制度的到位和记录

管理条款制度的到位和记录主要强调过程控制要留有痕迹，注意书面管理的重要性。书面管理是管理严肃性的体现，是提高管理经验积累速度的措施。要逐步提高管理水平，就需要通过书面管理资料的收集及修订，反复核对管理效果。口头管理往往存在一种不确定的个人随意性，会降低沟通效果及沟通双方的信用支持。

2.5外协队伍执行力刚度的保证

在现场外协施工管理中，必须保证算清账的速度才能有力的促进对执行力刚度的考核，对无外界环境和不可控因素干扰而导致执行力不到位的情况应该立即进行严肃考核。

2.6外协考评机制的建立及延续

考评可采用双向打分，即我方管理人员根据外协队在施工、质量、安全、技术能力等方面的配合情况给予分级别肯定，外协队对我方管理人员及制度中存在的弊病也需要提出意见和评分。

三、其他影响外协施工效率提高的因素

3.1目前招队伍与管队伍职责分离造成现场管理执行力严重不到位，存在问题反馈解决慢，外协队能力不足时临时由管队伍方进行施工范围调整及重新引进施工队伍，易造成管理体系职责不清及劳务关系混乱，从而引发经营经济制度不能得到可靠落实的情况。

3.2部分外协队在施工过程中经常采取借款的方式支取进度款，致使基层管理人员无可靠的约束手段来对其施工项目进行过程控制，待反映闭环时已错过现场处理的最佳时间，并易造成既定事实。建议进度款支付审批时应充分考虑各级管理人员的相互制衡性，如无手续领用设备供应部门可拒签，对安全质量违章不及时整改安全质量人员可拒签并督促其落实或罚款，甩尾工项目应拒签或按明确规定加大扣除比例等。

3.3管理人员数量及素质缺乏。目前公司各专业的技术人员都较为缺乏，老人员流失及新人员不能及时补充与培养，已经严重制约了公司从劳务型向管理型转变的步伐。往往我方技术管理人员服务面较宽，既要服务班组技术工作，还要协助外协队进行施工生产及技术质量协调，既要协助供应盘点设备，又要协助经营进行核算工作，难于有足够精力进行针对性的技术质量管理工作，常常只能做到事后补救善后措施的监督，不能提前进行事故预想及防范。

3.4对于赚取劳务费用的外协施工来说，材料浪费和其利润关系不大，但对于公司来说材料管理是施工管理中的一项重点，材料及车辆费用的节约相对于人工工资的消耗更为重要。对材料的节约应制定并落实奖罚措施，并应该由供应部门建立专门的台帐和管理措施，统一调配材料的挪用和代替，避免出现施工现场盗用、私自挪用材料情况的发生。

结束语：

在市场经济大潮的翻滚中，电建市场几经沉浮，我们如何确立自己的位置，如何在新一轮的市场低潮来临前增强我们的抗袭能力，我们正在执行一个思索过后的尝试：公司从劳动密集型向技术管理型的转变。

参考文献：

[1]鲁辉.施工项目管理.北京：高等教育出版社，2010：25-120.