新时期物业管理企业发展战略

新时期物业管理企业发展战略

杨鸥

（中海物业管理有限公司，610041）

2019年7月底，广东省发改委发布一则关于规范物业服务收费的通知，涉及取消政府指导价范围内物业服务收费标准备案管理、对垃圾和余泥渣土清运费实行市场调节价、装修保证金（押金）不列入政府定价管理事项等内容，释放简政放权、推进物业服务行业市场化的信号。

市场化，对于物业企业来说既是机遇，也是挑战。

长久以来，业内对“让市场回归市场”的呼吁可谓连绵不绝，物业服务行业实行专业化管理、社会化服务和市场化运作的发展机制，以提供专业化、社会化、市场化的服务为目标，其中市场化是专业化和社会化的基础。只有在市场的引导、激励下，物业管理企业专业化和社会化的价值才能凸显，结合新技术、新模式打造的服务品牌才能形成溢价，从而构建质价相符的物业服务价格体系，抢占市场份额，提升盈利能力。

同时，我国物管行业正处于整合的初级阶段，呈现高度零散格局，房地产发展放缓、资本的注入已经在加速提升行业集中度，当物业服务一步步走向市场化，企业之间短兵相接，竞争的压力将不断增大。

为此，笔者认为物业管理企业可从以下几个方面，应对新时期的发展趋势。

一、建立灵活高效的市场化经营机制

市场化经营机制秉持优质优价的原则，对内部管理而言，应围绕项目进行标准化建设，对各个岗位的工作内容、方式、原则、奖惩等作出详细解释与说明，将项目管控精确落到每一个细节，搭建员工培训及资格认证中心，匹配竞聘岗位进行资格考核并发放相应证书，实现基础业务模式改革。

对业主而言，标准化的服务菜单和清晰可见的服务动作将取得议价权，帮助建立常态化的项目调价机制，应对不断上涨的人工和经营成本压力。

对外部合作而言，市场化经营机制体现在业务的社会化分包，在项目管理生态圈建设当中，逐步完善集团管控机构、专业支持机构、市场化分包机构的职责分类，除项目经理等管理核心外，原则上其余业务都可以通过合约采买，提供专业管理与服务。

二、以项目为中心，优化管控模式

（一）突出项目管理、成本、利润中心的定位

项目作为物业管理企业最基础的管理单位，应具备独立经营管理的能力，成为企业的管理、成本、利润中心，并得到充分授权，成为一级独立的运营管理机构和经营实体。可梳理项目核心岗位的工作职责及任务，形成清晰的任务边界，各工作模块有精准的管理覆盖半径，保证项目管理服务职能的清晰化、标准化、可费率化。可通过打造事业合伙人的经营平台，调动项目积极性，发挥项目的运营效率，提高项目管理团队工作热情。

（二）推动项目管控模式改革

成本问题是项目管控的核心问题，物业公司通常的做法，是以项目为单位，配置提供“四保”服务的人员，项目之间缺乏规模效应。改革项目管控模式，应对项目经理充分授权，实行公开任期、公开竞聘、牌照认证上岗，并由项目经理提名组建后台管理团队，定岗定薪，过程考核，核定利润率与管理费用，与公司签订目标责任状，通过项目的公开透明运营，阳光下的合理利润，精简人员、提高效能、保证服务品质，与业户共管共建。

可根据项目的管理覆盖半径和物理距离，由多项目搭建项目管理中心，在单项目独立核算的基础上，进行项目管理中心模式改革，借此孵化以项目为中心的内外部市场机制。

（三）建立高效率、低成本的管理体系

当前，大多数物业管理企业都有着多层级管理架构，通过区分各级子公司的管理职能与服务职能，建立以项目为中心的高效率、低成本管控体系，在面对新时期市场化的发展趋势中，企业将拥有快速应对市场变化的主动权。

从本质上讲，非项目的管理机构均是为实现更好的项目管理而设置，推动各职能部门为项目减负，实行精准管理服务和效能管控，包括且不限于自上而下对组织架构进行调整，简化行政、立项、采购流程，做好信息上报以及相应统筹工作等。

三、推动标准化建设，加强财务管控

中国物业管理协会将2019年定义为行业的“标准建设年”，可见标准化已经成为企业的发展共识，只有建立了高质量的标准和标准体系，在管理面积与管理业态快速提升的背景下，物业服务的质量才能得到保障。

探索、研究并推动物业服务行业的标准化建设工作，可通过年度管理服务方案及预算，目标绩效考核及胜任度考核，岗位精准用工与分包，基础性作业指导标准化，项目经理关键工作任务包，业主参与共建共管等体制机制来实现。

除此之外，还应建立以项目为中心、与业务高度契合的精准、动态、风险可控的财务管控模式。财务负责下达项目的基本盈利标准，并对不达标项目的预算、垫资进行审批工作，实现职能与业务高效协同、财务与业务一体化发展。

四、根据企业特点，拓展战略性新兴业务

站在时代的风口，企业的经营业务从基础物业服务拓展到前介咨询、房屋经纪、家居装修、保险理财、养老教育等，管理业态从住宅物业拓展到商业物业、产业园区、学校医院、公众物业等，极大丰富了物业管理内涵，也为企业带来可观的收入。

越是琳琅满目的时候，越要找到企业的定位与优势所在，最适合自己的，才是最好的。行业市场化的发展趋势之下，专业化趋势也更加明显，在非住宅物业的细分领域，差异化的产品服务能力已成为企业追求的竞争策略，在某个细分领域做到专业、精确、细致，就能提高后发竞争对手的进入门槛，形成竞争优势。

五、充分发挥创新要素合力

发挥创新要素合力，即积极与各创新主体合作，通过跨界联合、签署战略协议等方式，整合双方优势资源，形成协同发展的合力，延伸物业服务的产业链条并开拓新的商业发展平台。

劳动密集型的行业特点，一直以来都制约着企业服务效率与利润空间的提升，通过与高科技、互联网公司等市场创新主体合作，用其他行业的技术创新成果支撑并提高物业服务水平，将提高物业服务行业生产经营的市场化程度，走出发展困境。

比如可利用物联网、云端计算、5G大数据等前沿科技实现物业服务的智能化管理，也可以通过线下、线上零售商的联合，为业主提供更便捷的服务，还有社区金融服务、养老服务、增值服务等更多领域。通过跨界合作，物业管理企业不光可以突破原有的发展瓶颈，也回应、满足了客户服务需求的转变，增加了客户粘性，提升满意度水平。

六、注入品牌的力量

品牌是识别产品的名称或符号，企业通过不断赋予其内涵、意义、价值、个性等内容，让自身与别的企业区别开来，在消费者心里建立起独特的认知与联系。

物业管理是基于物业共有部分而提供的准公共性服务，有较强的外部性、长期性和持续性，因此业主考虑更换物业企业会受到时间、成本、群体意见等诸多客观因素的限制，但物业管理活动商业性也要求物业管理企业通过树立品牌来扩大企业的外部边界，重视品牌效应，关注顾客忠诚度。

除开统一的VI标识、服饰搭配、企业LOGO等可视化品牌元素，从产品特征来看，物业企业提供、用户感受最深的是无形的服务体验，因此企业的品牌建设更集中于价值观宣贯、搭建服务品质监督体系、品牌分级、策划开展全生命周期品牌活动、多渠道宣传企业动态等方式，与其投入资源去寻求第三方，物业管理企业更应在客户无形的服务体验中积淀品牌价值，实现差异化发展，从单一的基础物业服务商向综合服务商升级转变。

作者简介：杨鸥(1977.07-)，男，四川成都人，管理学博士，中国物业管理协会副会长、中海物业集团有限公司（2669.HK）执行董事兼行政总裁，高级工程师，高级经济师，研究方向：房地产开发，物业管理，管理学。