浅谈“两制”在公司运行的几点思考

浅谈“两制”在公司运行的几点思考

严国宏

南京际华三五二一特种装备有限公司江苏南京210007

新兴际华集团作为国企管理创新的倡导者和执行者，一直在所属企业推行“内部模拟法人运行机制”和“研产供销运用联动机制”，即所谓“两制”。

单从制度数量来讲，很多企业绝对不缺乏规章制度，每个企业都能整理出厚厚一摞文件汇编。既然有了这么多言之凿凿的规章制度，为什么在激烈的市场竞争下，企业的竞争力并没有得到相应提高呢？问题是出在制度的制订上、还是在制度的执行上？

就拿“两制”中的“内部模拟法人运行机制”来讲，其遵循了全面预算、指标分解的原则；市场导向、快速联动的原则；有序分权、分级管理的原则；重点试行、分层推进的原则。

1从预算管理入手，完善绩效考核体系

全面预算管理的核心是“企业管理以财务为中心，财务管理以预算为中心，预算管理以资金为中心，资金管理以效益为中心”。既然有预算体系，怎么以全面预算管理理念来科学指导修正我们的工作，就必须建立贴合企业运营实际的绩效考核体系。

绩效考核体系应该围绕公司总体预算目标制定下达，既要通盘考虑公司总体目标，更要针对公司内各个内部模拟法人运行实体的经营特点、发展方向、潜在能力制订切实可行的绩效考核方案，以明确各个内部模拟法人实体的奋斗目标。通过预算管理提高部门工作效率和运行质量，增强各级人员责任感，保证公司经营目标和发展战略目标的落地，通过绩效考核来确保目标的实现。

公司层面的绩效考核着重点是各项指标的完成，不但要注重经营业绩，还要兼顾社会责任、发展成果共享、责权利有机结合的原则。二级层面的考核应对公司各项指标进行细化，做到目标层层分解，压力层层传递。各内部模拟法人实体应尽可能将指标分解到班组和个人，逐一签订考核责任书，形成“个人保班组，班组保车间（分厂），车间（分厂）保公司”的逐级包保体系。

绩效考核指标体系应包括经济效益指标、管理及重点工作指标、社会责任指标以及民主评议指标等。

绩效考核体系应建立数学模型，设计出简捷高效的指标汇总表，借助计算机网络手段，实现绩效考核指标快速传递、汇总、分析，尽可能做到即时考核。

全面预算体系也一样要建立数学模型，以资金管理为心中，从财务监督入手，采用信息化手段，对与资金相关的业务进行信息化管理，对于与预算有差异的资金收支，坚决履行严格的例外审批手续并跟踪，以保证预算体系的严肃性和可追溯性。

2构建“三个中心”，明确工作驱动方向

“内部模拟法人机制”使企业管理从“实物”走向“价值”，它将“市场化”充分引入到企业内部。通常企业只有市场营销、外协外购、物资供应等直接面对市场，内部的车间、职能部门固步自封，总是认为自己做得不错，缺乏与外部市场效率、成本的比较。而“内部模拟法人机制”就是要把外部市场认可的效率、成本目标以市场化手段层层传递到企业内部，以市场化指标对各部门实行独立核算、层级管理并进行相应的“盈亏”考核。

大部分制造型企业内部都有三种体系类型，一是市场营销体系，比如市场部、销售公司；二是生产体系，比如车间、分厂；三是服务保障体系，比如各职能处室、后勤保障机构。这三种体系在企业所起的作用不同，直接创造的效益不同，但离开任何一个体系，企业的运营都不能正常进行。如何使每一个体系都发挥最佳的作用，要从了解每个体系的作用和工作特点入手，管理的契入点在于各个体系所能掌握和控制的成本和资源，要通过合理的绩效考核指标突出考量各个体系所必须和能够完成的工作成果。

所谓构建“三个中心”，即：利润中心（营销系统）、成本中心（生产系统）、保障中心（服务系统），也是企业在“两制”推行中应该强调的工作要点。企业各部门要明确自己在“三个中心”中的位置，从自身做起，一切工作围绕如何实现本部门“内部利润最大化”和“与市场差距最小化”的原则，明确工作驱动方向，少抱怨，多实干。试想如果人人事事求上进，我们还有抱怨的机会吗？

市场营销部门就应该以利润为心。不仅仅做好销售工作，还应该常态分析市场需求情况，及时进行产品结构定位的调整；实行联动工作机制，根据生产系统生产保障能力、产品成本预测以及合理利润水平开展严格的合同评审；组织专业人员专门从事招投标工作，提高标书制作水准和效率，杜绝低级错误导致废标等现象；配合生产部门做好订单产前及生产策划工作。

生产部门就应该以成本为中心。在保质保期前提下，合理安排生产路线和时间；在执行技术标准的前提下，合理挖掘降低物料消耗的潜力；努力降低费用开支，采取正激励的方式，对于节约成本费用的班组和个人按比例给予奖励；将成本费用、质量、工作效率等指标分解到班组和个人，奖惩一定要及时、公开。

职能保障部门要以工作效率和有效性为中心。采用产供销运用联动机制，杜绝本位主义，努力提高本职岗位工作效率，加强流程上下环节的协调联动；强化服务意识，强调职能处室为市场、生产服务的意识；制订标准工作流程，将流程节点完成效率和质量作为绩效考核的要点，促进办事效率的提高。

原先企业各二级单位是成本控制中心，公司是利润中心。各部门只关注产量、技术经济指标和标准成本等，这种模式仅适合市场相对稳定的情况。在现有竞争激烈的市场环境下，这一模式的市场反应速度显得滞后。实行“两制”，就是要使企业突出成本和利润控制，各部门注重成本和效益的优化，通过产供销运用快速联动，进一步挖掘研发、采购、生产、销售、运输、资金6个利润源泉，使企业在市场大潮中立于不败之地。

3建立流程标准，调整补贴配套政策

企业的运营离不开每一个部门，就如同一根链条，每一节的连接和运转都必须紧密和顺畅。一个企业应力求使各个部门的工作水平保持在相对统一的高度，这样才能发挥最大的效用。制订严谨科学的工作流程和工作标准并严格执行，是提高办事效率的有效途径。

工作流程的制订，一定要由企业领导牵头，相关部门参与，根据企业实际业务流转情况，以流程图的方式展现。制订时流程走向的分支应尽可能考虑细一些，各种可能遇到的情况都要反映出来。流程中涉及到企业领导层的节点不宜过多，用例外报告方式解决问题的情况要尽量避免。关键流程节点必须注明处理时间范围、责任人或角色，流程文字说明要详细严谨，流程主要负责部门必须唯一，流程维护更新由主要负责部门牵头。流程环节执行效率质量要纳入绩效考核内容。实行流程节点负责制，各节点对上一环节未能按时保质完成的情况应及时提出整改，如未提出继续流转则由本节点承担责任。

除了工作流程之外，标准的制订也是至关重要的。无论是工作指导还是降本增效，都必须要有参照标准。

实行“内部模拟法人运行机制”，作为“内部模拟法人”应该根据职责具备相应的资源、人事、分配等权力，同时也负有控制成本、提高“内部利润”指标的义务。作为“内部模拟法人”，可以根据市场模式对其上下游工作的质量提出要求，根据构建“三个中心”的原则，上下游环节工作缺失导致本部门增加的成本费用应该由责任部门承担，“内部模拟法人”有权维护自己的利益。

既然“两制”对企业的管理提出了更高的要求，作为一个运营环境，良好的运营秩序是至关重要的，所以要通过各项法规来维护有序高效公平合理的运营环境，使“两制”运行工作真正为企业的发展起到良好的作用。

“两制”在企业的运行，理论上没有任何难度，难的是有没有决心、有没有信心、有没有真心去做这些事。我们不能改变市场环境，我们只有改变自己，通过自己洗心革面的嬗变，才能改变企业在市场大潮中的处境。