浅谈建筑装饰行业组织变革与激励机制——以H公司为例

浅谈建筑装饰行业组织变革与激励机制——以H公司为例

张玲叶

上海和绚室内装饰有限公司

【摘要】对于传统的建筑装饰行业如何寻找自己的创新创业之路，如何进行组织变革，激励员工勇于尝试，如何配套激励制度，成为刻不容缓的大势所趋。通过在公司内部鼓励员工内部创业，在公司的平台上，开始自己的事业，这是最好的人才培养方式，也给年轻员工共同创业的机会。公司的组织架构也从过去的科层制，转变为倒金字塔结构，公司股东和管理层要有利润贡献的决心，创业改变的不仅仅是独立的子公司，而是整个公司的运作模式。

【关键词】建筑装饰组织变革内部创业激励机制

一、建筑装饰行业概述

（一）建筑装饰行业的发展

装饰装修从大类上可分为公共建筑装饰、住宅建筑装饰和幕墙工程。我国的建筑装饰行业大致经历了四个阶段，1978-1988为起步期，这期间人们开始有了装修的意识，当较为简陋；1989-1993为震荡期，改革开放后形式大好，香港台湾地区的装饰理念逐步进入大陆，带来了新的局面，本文介绍的H公司正是这个时期从台湾进入中国发展的这样一家公司；1994-2000年为稳定发展期，人们开始重视空间的文化；2005年至今为快速发展期，截止目前，合法登记的建筑装饰企业已经超过20万家，从业人数超过2000万人。

（二）建筑装饰行业面临的挑战

作为建筑业的三大支柱之一，建筑装饰行业的技术力量有待加强，和传统建筑业相比，建筑装饰工程的技术含量要求远高于建筑业的施工项目。我国建筑装饰行业趋向规范、成熟，宏观市场在发生改变，市场越来越专业，划分也越来越细。

（三）建筑装饰行业面临的机遇

在激烈的竞争中，企业必须铸就自己的核心竞争力，打出自己的品牌和口碑，成就标志项目，形成规范的管理制度，提升服务品质。对于建筑装饰行业的专业技术人员而言，特别是长期从事一线管理、设计、施工和技术的人才，企业要大力的扶持他们的发展，因为他们掌握着企业的核心能力，也是企业设计施工质量品牌的保证。随着企业的发展，人才的价值也得到了提升，留住人才是关键。

二、组织变革理论概述

组织变革是指运用组织行为学等相关管理学基本原理，进行组织结构、组织流程等的再设计，通过对组织中的要素进行结构调整和变革，来使组织适应内外部环境和提高组织效能的活动过程。流程再造运用系统思维原理，强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于执行业务流程的地方，实现从智能管理到面向业务流程管理的转变，提高对顾客和市场的反应速度。

业务流程再造（BusinessProcessRe-engineering,简称BPR），诞生于20世纪90年代，是由美国管理学家迈克尔·哈默（MichaelHammer）提出的，是指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，旨在成本、质量、服务和反应速度等方面获得巨大改善。BPR的核心是顾客满意度。

企业通过价值链分析进行业务流程再造，最终将具有价值链企业的三大特点：一是人人提供服务的资源共享模式，打破传统企业金字塔式的结构，公司全体员工都可以直接成为服务的提供者；二是人人有价的管理机制，以股权或期权为核心来保证企业里人所代表的知识价值；三是强调确实及主动应变。

站在21世纪的今天，企业的市场竞争已经演变为供应链之间的竞争，企业所处的商业环境和市场背景已经发生了根本的变化。信息时代要求企业以最低的成本、最高的效率、最好的产品和服务来满足瞬息万变的客户需求以及日趋激烈的市场竞争，也就是构成影响现代企业生存和发展的是哪个最主要因素：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变革（Change）（简称3C）。

变是唯一的不变，组织变革现在已经成为企业发展的必经阶段。

三、H公司介绍

H公司是一家成立于上世纪90年代初的外资公司，创立者是几位在国外学习建筑和工程管理的外籍华人，之前他们在海外创业成立了建筑装饰公司，从设计到施工，主要服务奢侈品客户的店铺装饰，之后因为偶然的机会到了上海，看到了当时国内和国外在这个行业的差距，因此，决定在上海设立公司，业务也是从原来的奢侈品店铺着手，而后进入5A写字楼的装饰工程领域，目前已经涉及商业、文化、医疗等各个空间的室内装饰设计工程。

公司汇集了来自美国、意大利、英国、新西兰、以及香港和台湾地区的设计、工程管理和专业技术人才，除上海总公司外，还分别在北京、广州、成都和苏州都设立了分公司，员工达到500多名，分为成本中心，创意中心，工程中心，生产中心，技术中心，售后服务中心和总经办。公司发展稳定，中层管理人员基本上都是在公司工作超过10年的老员工，员工福利方面，除了法定假期，还有10天以上的带薪年休假，以及海外旅游，外部深造，福利贷款等福利。但是遇到的问题是，各事业部主管基本都在40岁以上，并且经验丰富，能力较强，年轻人晋升遇到瓶颈，公司壮大伴随的是管理成本的增加，薪资福利却很难有更大的涨幅，近年来人才流失越来越严重。主管级别也发现有工作倦怠的情况，公司要推进业务增长困难，客观方面，公司已经具有一定规模，要有所突破，的确有难度，主观方面，提高了目标，各部门压力增大，一旦没有达标，年底的奖金也许还不如之前的状况。各部门之间持观望的态度，没有主动冲刺的狼性，更多的都是求稳的心态。

公司目前的组织架构是传统的科层制，总经理带领不同业务及职能部门，自上而下制定指标，传达工作任务。再自下而上进行反馈，如下图所示。

四、H公司组织结构变革

经过管理层的多次讨论，最后确定了实施内部组织结构变革，以前的科层制度，虽然可以让公司这个大型战车稳步前进，但是动作缓慢，反应不够及时，缺乏创新。

内部创业势在必行，很多公司实际上也在运用这个变革模式。比如富士通公司，成立了专门的创业基金，鼓励工作3年以上的员工申请创业基金，员工递交创业计划书，公司每半年组织专门的评定机构，选出优胜方案，对其投入创业基金作为公司的资金入股，与员工共同新创公司；万科集团于2014年起运用项目跟投制度即内部创业的项目合伙人模式，对今后所有的新项目，除旧改及特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。

企业运用合伙人制。是阿米巴原理于内部创业领域本土化和个性化的应用，通过化整为零，利益捆绑，共享企业发展利益，让员工有机会实现财富增长。

很多企业在转型时，常常信心满满，但转型就像一场马拉松长跑，并非所有的选手都能坚持跑到最后。企业在推进变革时也是如此，一些企业常常虎头蛇尾，半途而废，要保证长期的转型变革取得成功，需要具备三点成功要素。

1、高层领导者的承诺，很多企业之所以变革失败起源于高层管理者的信心发生了动摇，他们需要持续关注创新，保证对于创新的持续资源投入以及坚持度。

2、敢于对员工授权，变革是一次“全身手术”，需要达成自上而下的统一认识，才能获得最后的胜利。

3、在组织中，主导创新的部门要有足够的毅力，在获得足够财力、物力等资源的前提下，具备强大的受挫能力，强大的执行力等能力，才能带领组织走出困境，这对于组织来说，也是一个不小的挑战。

经过学习其他企业的经验，并结合本行业特性，H公司决定实行的组织结构变革，是在公司平台上实行内部创业的合伙人制度，对象是工程中心的项目经理及项目总监，内部创业人员可以一人或多人合伙成立子公司，H公司入股50%以上，创业者可以从公司挑选人员加入新公司，所有子公司人员的薪资由创业者承担，子公司承接业务需要满足H公司的业务水准，H公司如有合适项目信息会直接转达给子公司跟进，但不会进一步参与，对外，子公司仍以H公司名义承接项目，子公司不用设置自己的成本部门及售后维修部门，由母公司负责成本报价及采购工作，项目竣工验收后，转给母公司的售后服务部门，进行项目维保期的服务工作。子公司主要以客户开发维护，项目执行管理为重点，一方面要积极开发和公司目标客户要求一致的群体，保证公司业绩的大力发展，另一方面，要维持好公司的设计、施工管理品质。母公司会负责项目进行过程中的质量和安全监控，如果遇到问题，子公司可以随时向母公司求助，母公司的技术中心将全力配合。

公司的组织架构也从过去的科层制，转变为倒金字塔结构，如下图所示：

这次改革有几个大的突破，首先，是让突破员工帮老板打工的心态，转换角色，变为自主创业者。对于此次面向的项目总监级别来说，这部分员工有丰富的经验，也积累了一定的客户资源，而且本来就是带项目团队作业的方式，对于业主的需求和项目难点，都非常清楚，这是他们的优势，当然面临的挑战也很大，除了出资创业的风险，还有自己团队成员的发展问题，需要从老板的角度出发，怎样锻炼自己的团队，让团队成员对工作投入度更高，敬业度更好，让大家能比以前更有成就感，同时提高目前的收入水平。

同时，我们也为创业者提供了另一种方案，即只有自己从公司中独立，不带团队，所有人员还是用母公司现有人员，按照不同部门的费用比率，承担相应的费用，好处是在初期没有团队的费用，借助母公司的团队进行前期的创业，等项目来源和客户稳定后，在组建自己的团队。

另一个突破是对于母公司的管理者来说的，需要重新对公司的组织架构进行认知，不再是自上而下传达命令，必须改变思维，把客户放在第一位，通过独立出来的项目组，直接接触项目和客户，公司就像一个大后方一样，提供技术、管理、培训各方面的支撑，让前面的项目组，即成立的子公司有强大的后盾，可以勇往直前，在竞争中保持战斗力，不断开拓向前。而且这些子公司会随着业务的细分，变得越来越多。

第三个突破是公司利润的共享，H公司投资虽然占了60%，但是利润分享缺只要求50%，这对于创业者来说是很有吸引力的，我们是参考了同行的上市公司的做法，领头人必须有创业的动力，因此公司股东和管理层要有利润贡献的决心。

第三个突破是加入创业公司的员工，也成为了创业者，他们会入股子公司，工作不再是完成领导布置的任务，而是为自己工作，标准不仅是领导满意，而是客户满意，自己满意。甚至超过客户预期，完成交付的任务，公司利润和自身表现直接挂钩。不需要通过跳槽的方式来提高一时的薪资，只要有能力和创业梦想，这里就能实现自身价值。

五、内部创业带来的激励机制

对于内部创业的团队来说，他们的激励机制已经和母公司独立开来的，很多公司想要留下的人才，现在不用再依靠其绩效，薪资调整等等来平衡，可以直接邀请他入股新的子公司，利润共享，这个已经高于激励制度的激励，为他们提供的是更高的职业发展的平台。

对于留在公司的支持部门来说，一方面会受到创业者们带来的冲击，如果你的工作绩效不好，那么就不会有外部团队来寻求和你的帮助，他们可以选择你们部门中表现更好的伙伴来合作，每个人一年的绩效可以有直接的考评来源，工作量和工作质量也可以通过外部合伙人评分来实现，以前在一个公司，可能碍于情面，没有真正表现出差距，现在关系到自身的公司发展和业绩，当然会更公正的打分。那么公司就可以根据各自的表现，来拉开激励的差距，打破大锅饭，优胜略汰。

公司还会保留一部分项目团队，承接项目，那么对于他们的绩效，实际上也会受到创业团队的无形的压力，公司对于他们的要求，也会相应的更高，每个项目都按照模范工程的要求来执行。

当然，因为对于创业团队没有绩效考核的概念，所以对于公司内部员工，也会相应的简化绩效考核制度，从平衡记分卡，转向OKR考核，每年提出3-4项重点突破目标，部门中个人针对这写目标，制定个人的学习成长计划。公司对财务指标负责，结合OKR内容，制定相应的培训计划，帮助OKR的顺利实现。另外，搭配360度问卷调查，项目完工评鉴表，就可以对每个人有绩效成绩，奖金会根据每个人和每个部门的绩效进行计算，由于项目团队的独立，公司管理成本下降，因此奖金可以比之前的比例更多，公司内部员工的士气也会有所提高。

而外部创业团队，并不会被鼓励成和母公司无关的人员，仍在公司办公，公司组织的各种培训，都会一起参加，费用将从双方合作时，关于成本计算时统一制定标准核算，既能有自己的财务自主权，也可以享有专业的培训和提升，母公司有完善的ERP财务报表系统，因此财务报表也由总公司完成，为子公司创业者省去了很多麻烦，只需按照流程录入系统，每个月就可以收到实时的财报，母公司还会安排财务专员，对接子公司负责人，解释财务数据，对于不正常的状况提出预警，每月追踪。另外，人事方面还是由总部管理部进行人员招聘补足及薪资奖金发放，不需要委托第三方进行相关工作。遇到人事问题，可以咨询人事部门。

六、结语

通过在公司内部鼓励员工内部创业，在公司的平台上，开始自己的事业，这是最好的人才培养方式，也给年轻员工共同创业的机会。背后的支撑系统不是几个人，而是整个公司的大基石，底气十足。而对于创业初期遇到的客户不稳定问题，同样母公司也会给予支持，需要承担的风险和白手起家的创业者来说是天壤之别的，需要的是创业的勇气，和坚持不懈的努力，以及求新求变的态度。

而创业改变的不仅仅是独立的子公司，而是整个公司的运作模式，每个人都不再只是向主管汇报工作，而是要通过自己的努力，体现价值，也许有一天任何一个部门都可以自立门户，走出自己的一片天地。

参考文献

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