基于SWOT的设计院开展代建业务研究

基于SWOT的设计院开展代建业务研究

王晓强1张丽1侯丽娜2

王晓强1张丽1侯丽娜2（1.中国建筑西南设计研究院有限公司；2.中国铁路物资成都公司）

摘要：简要回顾了国家推行“代建制”的背景和现状；利用SWOT原理对设计院开展代建业务进行了机会、威胁、优势和劣势分析，并制定了设计院代建业务的发展战略，为设计院开展代建业务提供了思路，有利于代建市场的培育。

关键词：SWOT设计院代建制战略分析

0引言

在我国，“代建制”是对政府投资项目进行优化管理的重要举措和新的尝试。2002年，国家有关部门组织了“政府投资工程管理方式改革”课题研究。2003年12月2日，国家发改委主任马凯在内部的工作会议上提出，要“积极推行‘代建制’试点”。2003年12月31日，国务院常务会议“原则性通过”《投资体制改革方案》。该《方案》将在全国范围内力推“代建制”，“对非经营性政府投资项目加快实行‘代建制’，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，建成后移交给使用单位。”与此同时，为落实国家发改委的意见，各地正陆续开展制订实行“代建制”的政策文件。接着，国内一些省市如北京市、上海市、深圳市、重庆市、成都市等相继试点推行“代建制”，取得良好效果。各地推行“代建制”步伐的加快以及显著的成效，加上政府公益项目投资建设方面腐败现象的严重，促使我国政府于2004年7月22日颁布的《关于投资体制改革的决定》中明确提出，对非经营性政府投资项目，加快推行“代建制”；2004年12月1日建设部为了贯彻《国务院关于投资体制改革的决定》出台了《建设工程项目管理试行办法》，办法指出项目管理企业只要具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质即可从事工程项目管理[2]，于是各大设计院为了适应市场需求，开展代建业务。

1设计院开展代建业务的SWOT分析

以某设计院为例，根据SWOT分析基本原理，通过对设计院外部环境、内部环境的分析，可得到外部环境中存在的机会与威胁，内部环境中存在的优势与劣势。

1.1机会分析从国家宏观环境来看，随着国家城乡一体化建设刚刚起步，建筑市场在今后相当长时间内发展后劲充足，建筑业务会不断成上升趋势，再加上国家推行“代建制”的效果来看好处多多，一是可有效规范政府和部门的行为，提高项目管理水平；二是可通过市场化运作方式，控制项目投资规模、转移项目风险；三是可转变部门盲目上项目、争资金的预算管理观念，提高项目建设期的财政资金使用效益，降低运营期的成本和费用。因此，随着国家经济体制改革的进一步深化，全国各省市的试点项目如雨后春笋般萌芽、生长，国家越来越重视代建制的深化，可以判定在今后代建业务会越来越多；从人力资源方面来看，目前高校毕业生就业压力依然很大，专业人才的充分供给为代建行业提供了价格低廉的人力资源，为合理调整人才储备提供了机会。

1.2威胁分析由于国家在不断加大对代建制的推行，只要具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质即可从事工程项目管理（代建业务），所有项目管理公司数量日益壮大，比如原来的监理单位都在向项目管理公司过度。国家没有具体的收费标准和业主的低价格中标策略导致代建行业微利竞争，无法形成积累；国家还未出台相应的代建规范，也为明确代建的法律地位，导致代建处于尴尬地位；项目管理在我国起步较晚，导致全国范围内缺乏真正复合型项目管理人才，最终影响服务质量，降低行业声誉；代建制的宣传力度不够，导致业主对代建的作用认识不足，对代建授权不足，代建在工程的建设过程中，项目管理作用不能达到最大化。

1.3优势分析以设计院为背景的项目管理公司的管理人员大都是从设计转型过来，管理人员的技术水平较高，待遇较好，寻租现象较少，服务质量较高，社会信誉较高。而且某设计院从开展代建业务以后承接了大量的大型政府投资项目，具备有超大项目的管理经验，且公司的财务状况良好，知名度逐渐提高。

1.4劣势分析设计院原来主要从事设计业务，对代建业务的各项管理体制和制度还不健全，公司未来发展和战略规划不明确，而且随着业务量的上升，项目管理人力资源极其短缺。如对从事项目管理人员的激励机制不健全，公司的经营者和员工的主动性、积极性、创造性得不到有效地发挥，严重地影响到企业的发展；管理工程师多是建筑、道桥专业，严重缺少经济类、管理类人才，复合型人才更是凤毛麟角；现代化设备不齐备，技术装备落后；网络及信息技术应用极少，获取信息技术能力不强，严重影响代建需求的增长；由于缺少人事关系管理，员工队伍不稳定，任务量不饱满时，优秀的员工外流严重。

2基于SWOT的战略分析

根据SWOT方法“依靠内部优势，克服内部劣势，利用外部机会，回避外部挑战”的战略制定原则，制定某设计院SO，WO，ST，WT四种战略（如下表所示）。

3具体战略与策略的制定

对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定某设计院目前应该采取的具体战略与策略。

3.1品牌发展战略品牌发展战略是企业发展战略中最重要的内容，无品牌（即无名牌）的战略就没有企业，追求一流的高标准严要求，就难逃仅靠低价恶性竞争的循环与无奈，而品牌形成的基础是建设项目投资人对工程项目管理公司品牌的追求、认同与忠诚。

3.2全方位客户的发展战略在国内，工程项目被人为的分为31个行业领域，但项目管理工作90%以上是类同的，而在国际领域工程咨询业往往分类较粗，且不设明显的跨行业限制，国家有关主管部门现已认识到，过细的行业划分不利于各类相关企业的健康发展，将会逐步放松工程咨询管理企业跨行业的限制。工程项目管理企业要抓住此时机，利用已形成或将要形成的企业品牌与管理平台，跨行业拓展业务与更广阔的高端市场规模。除跨行业的全方位战略外，还存在不同客户类型的全方位战略，即在同一行业内，工程项目管理企业可向政府与所属事业单位、银行及金融担保机构、外资与中外合资企业、商业性投资人、大型投资集团等分别提供他们各自所需的不同管理服务。

3.3全部项目管理模式的对应性战略因国内与国际工程的惯例不同，客户的背景与习惯不同，项目最终采用的管理模式可能千差万别，某设计院必须具有同时适应各种管理模式的能力与准备，包括国际工程的传统模式、CM、MC、EPC/D+B、BOT、PPP、D+M等及国内工程界习惯接受的PMA、政府代建等各种模式，以适应不同客户及不同项目的特别要求，提高市场开拓的成功率。

3.4制度化和规范化的战略在代建业务不断增加和项目管理人员不断壮大的情况下，制度化和规范化的管理势在必行。某设计院必须尽快建立企业愿景，规范各项管理制度，重视团队建设，塑造学习型组织，通过建立ISO9000的质量管理体系、ISO14000的环境管理体系及GB/T28001-OHSMS18000的职业健康安全管理体系来规范指导公司发展，让全体员工体会到公司的潜力以及自身的发展。

4结束语

随着建筑市场的发展和代建制度的推行，代建业务会日益增多，设计院要不断利用外部机会和自身优势来发展项目管理业务，可以通过品牌发展战略、全方位顾客发展战略、全部项目管理模式的对应性战略和建立ISO9000的质量管理体系、ISO14000的环境管理体系及GB/T28001-OHSMS18000的职业健康安全管理体系来促进和规范公司代建业务发展。

参考文献：

[1]国务院.国务院关于投资体制改革的决定[z].2004-7-16.

[2]建设部.建设工程项目管理试行办法[z].2004-12-1.

[3]黄昕.企业经营战略SWOT分析方法的改进及模型[J].价值工程.2000(3):34-36.