供应商管理的潜在风险分析及预防范建峰

供应商管理的潜在风险分析及预防范建峰

范建峰

（国网上海市电力公司物资公司上海市200235）

摘要：随着现有市场的发展越来越繁荣，一个企业能否快速地、稳健地在市场中占据一席之地，除了精密的经营模式、准确的定位产品方向等根本问题之外，最重要的就是供应商的选择及有效的管理。本文主要浅述了供应商的选择、供应商的有效管理、管理的过程中可能会存在的一些风险以及如何避免这些风险发生的措施。

关键词：供应商，风险，措施

引言

我国的经济发展现已处于世界前列，各个市场的竞争也愈演愈烈。无数经验证明，企业要想在市场的竞争中不被轻易的淘汰，就必须具有高效的供应链管理。而整个供应链的效率又取决于供应商的有效选择和管理，因此，供应商的管理逐渐成为决定一个企业能否处于不败之地的重要因素。此外，供应商管理的高效性还能大大节约企业的外购费用的成本，为企业更好的立足于市场提供了优良的条件。

1供应商管理理论概述

研究供应商风险管理，需要一定的理论基础作为指导。下面对供应商管理的理论和企业风险管理相关理论进行探讨，为供应商管理提供有力的理论保障。

1.1探讨供应商管理的内涵。

其主要包括三个方面：供应商的选择、参与、绩效评估优胜劣汰。其一，选择供应商方法的传统方式是以价格作为首要目的，但是这样虽然在短期会给企业的带来效益，但是从长期来看隐含着风险。鉴于此，现在大多数企业开始综合各方面的因素来选择供应商，这是供应商管理的起点。其二，供应商参与到企业供应链的设计之中是供应商管理的另一个重要内容。参与并不是简单的参与，而是要求供应商深度参与到关于生产、安装、调试销售的各个环节。具体来说，就是共同解决问题，共同促进合作的发展。最后，绩效评估优胜劣汰是引导供应商参与管理的重要因素，只有进行与供应商利益密切相关的评估评价优胜劣汰活动，才能引起供应商的高度重视，进而与企业一起实现高效长远的合作。

1.2供应商管理风险的相关理念。

所谓风险就是偶然性和突发性的一些对企业运营不利的因素。风险因素有内在的也有外在的，有人为的也有管理制度的，有时候表现的十分复杂和繁琐。但是这些因素不是不可以预测，通过科学的方法进行研究，合理地安排和预防是可以避免或者减少。针对可能出现风险的因素，针对性的提出一些方案，在这些方案中筛选最佳的一种，进行有效执行改进，就可以有效提高企业的运营成本，并降低因其造成的损失。

2供应商管理的潜在风险

在整个供应链的各个环节中都有可能会出现不同的风险，我们要尽可能多的考虑到每个方面，做好预防措施。现就供应商的选择、产品的设计开发以及管理过程三个环节来讨论潜在的风险。

2.1对供应商选择过程中可能存有的风险。

对供应商的选择，该过程可以说是重中之重，它决定了后续的所有环节以及企业运营的成败。我们不仅要看一个供应商的内部资金结构，资质证书，产品结构，公司规模（生产场地、设备、检测手段、人员知识结构、人员技术等级结构、年生产能力）等，还要对其员工的工作质量进行仔细的评估。企业资金雄厚不一定代表其资金运转能力，产品生产能力；也不代表其实际综合资本成本率低等优势。所以，我们要认真分析供应商的资本结构，正常的生产能力，人员的整体技术程度、质量意识高度；生产管理、技术管理、工艺管理、销售服务管理、制度执行力等方面，确定该供应商对我们供应的保障程度，降低或杜绝在以后的合作上造成不可预估的损失。

2.2在产品设计开发环节可能会存在的风险

我们在对供应商进行严格的选择之后，就要把注意力放在其产品上，即产品的设计、研发、技术改造、专利发明、产品的更新换代周期等能力。越来越多的跨国公司的出现，使一些供应商不得不为了减少成本的支出，而开始在发展中国家设立工厂。毕竟他们的生产能力低下，原材料的供应能力不足，供应商这样的做法虽能带来一些短期的利益，但是长期来看肯定会降低产品的质量，达不到标准的要求。由此会影响供应商整个供应链的质量和效率，造成自身利益的损失以及影响产品的供应。

2.3管理过程中可能会存在的风险

在与供应商建立良好的合作关系之后，如何对其进行管理也是非常重要的。供应商毕竟不会全部以供应对象企业的利益为重，其很可能会因此对产品的质量进行偷工减料，检测指标降低，取公差正负的下限值，而由此对企业损害和隐患，甚至严重的质量事故。因此，建立对供应商的管理制度，严格进行供应商绩效评估、评价，引进优胜劣汰机制，将供应商的产品从研发设计、材料部件等的管理、生产过程的质量控制、质量检验检测、交货情况、运输售后服务等各方面开展评估。使其自身提高产品质量，产品的可靠性，降低或杜绝由供应商管理过程中给企业带来的风险。总之，我们不仅仅是与供应商建立单纯的协议关系，而是要更加注重日常管理和监督，对供应商的不良行为及时觉察处理，才能使企业的供应链牢固坚挺正常运行。

3预防和化解潜在风险的对策

3.1完善筛选供应商和员工培训机制

制定全面的考核标准，着重加强对供应商资本结构的分析。首先，分析供应商近一年的股东结构的变化和财务的整体状况（必要时要其提供近三年年度财务审计报告）。其次，分析近五年来企业的投资人变化情况及其原因，财务一些常规指标（资产负债率、速动比例、流动比例、经营活动净现金流入、净资产收益率）的变化。如果变动频率较高则引起高度注意。最后，就是做好本企业的财务评估，并与供应商沟通提供相应的财务数据。将两者的数据进行仔细的分析对比，从中选择对优良的供应商。如果在实际操作中很难获取供应商的数据，可以通过第三方合法途径获取。要求供应商对于员工加强管理机制、奖励机制、培训机制的建设，提高员工综合素质，完善相关人事管理规范，使员工在制度中、规则内高效工作。

3.2制定供应商和上游供应商的第三方合作计划

首先，企业所需要采购的物品的性质不同，供应商的原材料、元器件、配件和辅件等也是从其上游供应商出采购。如何对上游供应商即第三方进行合作、管理保证质量也就显得十分重要。对一些比较特殊的物品要进行风险预测，做到因地适宜因地生产。要针对产品的设计开发进行全面的分工，明确分工的之后在具体实施之前一定要使业主、供应商、第三方之间做到充分的沟通，对可能遇到的问题进行及时的解决。

3.3建立供应商管理规范

对供应商的管理问题解决主要是协调、沟通，而要沟通落到实处就必须要建立管理制度，依据书面合同。

第一，企业可安排工作人员在固定的时间段去供应商生产车间巡查、抽检。重要重大设备生产可安排人员进行监造。

第二，供应商所做的设计、生产、材料、结构、技术、检测方法等方面的改变，要及时报告沟通，企业应及时跟进找出应对措施，及时给与供应商答复。

第三，建立变更反馈机制和绩效评价优胜劣汰机制。畅通的反馈机制，能及时反馈供应商的情况，并对可能出现的问题及时发现，有利于避免重大损失的发生。对供应商实施绩效评价，可以促使供应商不断改进不足，提高产品质量，自觉提升信誉，把生产到售后服务的全部环节倍加重视，并使供应链纳入良性循环。

3.4企业要重视供应商的价值

企业不能把供应商看作竞争对手，而是应当看作与企业的合作伙伴，是一个利益的共同体。因此，企业应当与供应商保持共同发展，共同实现利益的最大化。企业要为供应商参与产品研发创造机会，提供条件，做到及时交流沟通，及时进行信息的分享，从而实现整个利益链的利益最大化。采取上述措施在短期内不会有明显的效果，但是

长期就会稳固合作伙伴关系，从而能够实现很好的“双赢”效果。

结束语

总之，在经济全球化的今天，企业提高供应商管理水平是稳固供应链的企业管理的重要环节，也是提高企业竞争力防御风险的方法之一。很多细小的因素都可能给企业带来巨大的损失，重视供应商管理中每一个细小因素，对于防范风险必不可少。因此，社会各类企业务必重视供应商的管理，并从供应商筛选、供应商参与、供应商管理等各个方面最好管理，针对其中可能存在的风险进行评估并制定化解风险的措施，这样才能使企业立于不败之地。

参考文献：

[1]孙万岭，李湘琼.浅谈企业供应商管理的问题及对策[J].现代商业，2012（3）.

[2]彭道生.供应商管理的潜在风险分析及预防[J].现代国企研究,2017,(06):98.

[3]蒋亚琴,周改超.供应商管理的潜在风险分析及预防[J].现代国企研究,2017,(12):110.