提升班组管理打造一流船厂

提升班组管理打造一流船厂

陈晓亮

南通中远海运川崎船舶工程有限公司辽宁省大连市116052

摘要：作为企业细胞，班组是制造企业里最小、也是最基本的生产管理单位。班组管理是企业管理的基础，班组管理的好坏，直接影响着工程的进度和产品的质量，关系着企业经营的成败。

南通中远海运川崎船舶工程有限公司（以下简称NACKS）是国内外知名的造船企业，十分重视班组建设，一直致力于打造一支管理优良的班组队伍，本文结合NACKS在班组管理方面的探索，对提升班组管理的方法进行探讨。

关键词：提升班组管理；打造一流船厂

一、班组管理的内容

班组管理的内容主要包括作业、劳动纪律、人员、设备及工器具的管理，与其他班组、部门之间横向及纵向的工作协调及联络，以及领导指示事项的传达和实施。其中作业的管理又涵盖了安全、工程、质量、效率及成本等方面。

作为现场生产管理监督者，组长的工作是投入生产资源以生产出成品的管理。生产资源投入即所谓的４M（人员Manpower、材料Material、机器Machine及方法Method），成品输出是指质量（Quality）、成本（Cost）、交货期（Delivery）及安全（Safety），或称为QCDS。但是，组长所承担的责任，不仅仅是要达成一个简单意义上的产品，而是QCDS的综合成果。为了达到此目的，组长必须要管理好四个基本的M（人员、材料、机器设备、工艺方法），用最少的生产资源投入来获得QCDS。

二、如何开展具体的班组管理

1、作业的管理

1）安全管理

NACKS的安全口号是“安全为了生产，生产必须安全”，“如果不能安全地做，就不能去做”。班组的安全管理依托于安全作业基准，通过对作业内容进行分解及安全评估，对员工的作业方式及步骤进行规范，从根源上杜绝安全隐患。同时，班组长在每天的作业安排时，要对每种作业的危险点进行预判，并对员工进行正确地指示。在月度工作中，要将当月的安全重点管理项目传达给所有组员，并跟踪实施情况。在日常巡回时，要立足现场，发现并指出问题，使员工进行改正。

除此之外，班组还需要通过6S（整理、整顿、清扫、清洁、素质、规范）活动的推进推动安全生产。在4S活动中，我们不厌其烦地教育员工作好整理、整顿、清扫工作，其目的不是只希望他们将东西摆好、清扫不要物、保持安全通道的畅通，更重要的是通过琐细简单的动作，潜移默化，改变员工的思想，使他们养成良好的习惯，进而能按照已经规定的事项（各种规章制度、作业基准、操作规程等）来行动，变成一个具有良好素质修养的优秀员工。如果说4S主要是在创造环境，那么6S则既要创造环境更要培育人，通过创造环境从而培育具有良好素质、掌握规范、能够考虑安全并围绕着安全采取行动的优秀员工。另一方面，通过具有良好素质的员工群体的共同努力，又进一步推进环境的维持和安全方面的不断改善。

2）工程配员管理

班组的工程管理首先要求组长对计划表进行消化和吸收，清楚各个工程节点的时间，清楚在哪一天、在多少时间内应该做什么，同时按照5W2H（WHEN、WHERE、WHO、WHAT、WHY、HOW、HOWMUCH）对作业内容进行明确指示。同时，在工程配员时要考虑将合适的人安排在合适的地方，进行合理的搭配，并通过跟踪，检查员工工作完成的情况、分析原因、采取改善对策。

3）质量管理

质量是企业的生命，最终是要达到顾客满意，这里的顾客不仅仅指船东，下一道工序同样是上帝。每年年初，公司、部门及各科都会发布年度的质量方针和质量计划，组长同样要根据科内目标设定自己班组的年度目标，并按照目标推进质量管理工作。

在日常工作中，通过ISO9001质量管理基准的推进，注重过程控制，对质量管理数据进行记录，并做好自主检查，降低质量管理风险。

4）效率管理

NACKS的效率管理通过目标工时及工时效率（单位工时产出的物量）进行控制，班组同样要对工时及效率进行定量管理，根据前船实绩制定下降目标，并将目标工时细化到每个分段，然后根据该目标进行配员，最终跟踪是否达成预期效果。

同时，通过改善活动（QC活动）消除生产中的不合理及浪费。为持续、有效地推进改善活动，对班组的创新不做过高要求。不要求有什么重大的发明或创造，能在半年或一年内将生产效率提高哪怕是2~3个百分比，就是十分了不起的成绩，或通过一个新治具的采用、一个小工艺的变更，减少了半个人工、减少了一台车、甚至搬运距离缩短了10米，对现场来说都是改革创新。

5）成本管理

成本由材料费、劳务费及其他费用构成。对班组而言，削减成本首先要推进原材料、消耗材料的削减，包括水、电、气的削减。确认灯是不是按时开关、设备是不是在空转耗电、空气管是不是在漏气、打磨片是不是用到了最小？这同时也是ISO14001环境体系认证所必备的。

同时要重视浪费的排除，班组的成本意识不能仅仅停留在消耗品的节约上，一个企业里存在着各种各样的浪费。如，场地的浪费、效率的浪费、库存的浪费、质量的浪费（质量过剩）、资金的浪费。往细里分，有所谓的工厂中常见的“七大浪费”：不良/修正的浪费(误作、有缺陷的产品；重作、修补、前后工程的停滞)、加工的浪费（看视作业、附加价值没有的作业）、制造过多/过早的浪费（现在不必要的物品制作保管）、搬运的浪费（本身不产生价值）、库存的浪费（现在不必要的资材构入）、设备的浪费（价值很高、稼动率很低，故障很高）、动作/两手等待的浪费（等待指示、等待材料、等待动力）。其中动作的浪费就有十多种：两手空闲、单手空闲、动作太大、转身角度大等等，这些都是班组成本意识所要关注的重点。

2、劳动纪律的管理

劳动纪律是员工保持严谨的工作状态、培养扎实工作习惯的保证。采取有效措施，强化劳动纪律管理一直是公司常抓不懈的重要工作之一。对于班组而言，必须重视公司各项规定的有效传达及遵守，加强员工的自律、自控意识，并通过点呼管理及日常巡回，加强出勤、迟到、早退、休息、开工晚、收工早等情况的监管。特别对于船舶制造业，应重点加强吸烟的管理，监督员工在规定的场所、规定的时间吸烟，以防范火灾、爆炸事故的发生。

3、组员能力的教育和培训

在前面我们提到了几种企业存在的浪费。排除这些浪费，对企业来说固然是件大事，然而对企业来说这些并不是最大的浪费，企业最大的浪费是全员的聪明、才智和能力未得到充分的发掘而浪费，因为如果全员的智慧得以充分之发掘，大家都去主动思考、去发现问题、去解决问题，前面的许多浪费便可以迎刃而解。如何发掘组员的智慧同样是组长面临的课题。管理的关键在于人，每个组长都希望自己的班组的实力是最好的、人员素质是最高的、技能是最优秀的，虽然在招工时已经进行了严格的挑选，但十个指头伸出来也有长短，何况是人，关键还是靠组长在工作中的培养和教育。

1）能力的定义

适应现代造船生产的需要，掌握一定的技能，在工作中能有效充分地发挥，安全、高效、低成本地制造出顾客满意的产品。

2）能力的具体表现

要具备对作业顺序、作业基准、图纸理解的能力，动手能力和应变能力。要有敬业精神，遵守劳动纪律，注重自我约束，积极进取，注重配合，并要有安全的意识和危险预知的能力。

3）如何进行或开展人员的培养工作

对于一般作业人员，在进行充分了解后，按照作业技能分为新员工、熟练工、指挥者和监督者，并根据个人特点，分别制订中长期培养计划。然后对他们进行理论教育及实践指导，同时通过传帮带等活动，促进全员进步。并定期对培训的计划和效果进行跟踪和评价，肯定成绩，同时指出问题和不足，必要时对计划进行修改。一段时间结束后，对他们进行考核，并根据组员的考核结果，重新制定响应计划，形成P、D、C、A的循环。

在班组工作的推进过程中，作为组长的得力助手，骨干的作用不容小觑。一个组长管理着十几、二十几人的班组，是不可能面面俱到全面照顾过来的，必须要依托一些骨干。对一贯表现好、技能好的组员要积极向上级领导推荐他们，使他们得到重视。

此外，要注重多能化的推进，使员工具备多种作业的可能，减少作业依赖，实现一人作业，并可方便工种之间的相互应援，减少人力资源不必要的浪费。同时，通过高度技能、技术的取得，使组员获得满足感，最终提高组员团结向上的凝聚力，使班组结构更加精干，公司的人流更加顺畅。最终通过员工能力的提高，实现一人作业的达成及一职多能，建设团结向上、具有战斗力的班组。

4、设备、工器具的点检、维护、修理

设备、工器具是我们赖以生产的工具，“工欲善其事，必先利其器”。设备、工器具不注意点检、维护，特别是一些重大的设备，一旦损坏，将给我们的工作带来极大的影响，甚至使得整个作业顺序被打乱。再如一些小的工器具，像打磨机，如果不注意爱护使用，不按规定加油，就很容易损坏，坏了就要送去修理，修理就要发生修理费用，同时也损失了本可以用来工作的作业时间。再如一些起重工具，像夹钳，如果不点检、不爱护，就会产生安全隐患，极容易带来安全事故。设备管理就是要组长按照规定、基准去检查、监督设备的日常点检和规范使用，并作好必要的记录。

5、与他班组的协调

造船是一项复杂的、需要多工种相互协调的、有序推进的综合工程，每个班组都只是承担着我们造船工程中的一小部分，缺了哪一个环节都不行，“一花独放不是春，百花齐放春满园”。而且，许多工作是穿插在其他班组作业中同时进行的，受其他班组制约或对其他班组造成制约，这就需要组长之间充分协调，从大局、从重点出发，经常地进行换位思考，合理的安排好自己班组的工作。

6、领导指示事项的传达和实施

我们经常会发现这样一种现象，科内领导指示或安排的事情，到了组长再到组员，就打了折扣或变了样，结果导致该做的事情没有做好或没有及时完成，从而造成了管理工作的被动和严重后果。因此，对于上级的指令，组长有责任不折不扣地去完成。

三、班组管理对组长自身的要求

如何管理好班组、管理好下属组员、发掘他们的智慧、提升他们的能力，对组长自身也有一定的要求：

1、首先要以身作则、现场第一

组长作为兵头将尾要做下属的表率，这是一个准则，否则如何服人。时刻谨记“欲下廉者先之身”。作为组长，时刻要以现场为第一，用自己的眼睛去发现问题，当一个问题发生时，首先要相信的是自己的眼睛。

2、加强学习，业务拔尖

作为组长，要有拔尖的技术，并对工艺的流程、关键点了如指掌。没有拔尖的技术，就不能很好地安排工作，也不能很好地履行教育、培训下属的职责。同时，社会在不断的进步，知识在不断的更新，要加强自身的学习，拓展视野，创新思路。

3、判断力（决策能力）

现场出现异常情况时，组长必须做到当机立断，妥善处置。例如，生产受前道工序影响，无法按计划进行时；重大设备、人身事故发生时；人员不足或过剩时。组长要有足够的判断力去及时、正确的应对，同时在做决策时要胆大心细，而这也与自身的素质密不可分，需要不断的学习和锻炼。

4、做知心人，善于管理

良好的人际关系是组长开展班组工作、行使管理职责的前提。管理者首先必须以爱心对待员工，多与员工进行情感交流，其次要因人施教、因人管理。不应当像监狱的管理员一样专门寻找员工的错误或执行惩罚，而应该像家庭教师一样照顾下属、体恤下属。无论何时，发觉了错误之处，首先要反省自己的教育方式、管理方法有何不当之处，并且寻找更好的教导方法。此外，要尊重员工的主体意识，有效调动其主观能动性，注重员工潜能的开发，营造和谐沟通的班组氛围。总之，要掌握一定的管理艺术，善于管理。

5、公平管理

现场管理，特别是在处理内部问题时，一定要做到公正公平，以德服人。要加强与所有员工的沟通，在对待与员工的关系时，要一视同仁、同等对待，不分亲疏，不能厚此薄彼。对与自己关系较为疏远的员工，要经常交流沟通，避免造成不必要的误会。同时，要善于发现员工关心的问题，并抓住这些问题最大限度地满足员工最迫切的需要，从而调动员工的积极性，使他们主动地为企业创造更多的利益。

综上，班组管理是一项需要持续推进的管理工作，需要企业、班组高度重视并持之以恒，只有这样，才能实现企业的良性发展。此外在班组管理的实施过程中，也需要根据班组内部的运行情况，不断调整和改善，从而使得班组管理水平不断提升。只有这样，班组才能充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力及强大的竞争力。