浅谈送变电行业技经队伍建设

浅谈送变电行业技经队伍建设

陈文强

（中国电建集团江西省水电工程局有限公司江西南昌330096）

摘要：在送变电施工企业中，技经工作在工程项目管理和企业经营管理中占相当重要的地位，技经人员作为企业技经工作的具体实施、管理者属于企业的关键性技术人才，加强技经队伍建设对提高企业核心竞争力、高质量发展至关重要。

关键词：技经；队伍建设；送变电

在竞争激烈的现代社会，人力资源是核心资源，人才队伍建设对激发企业内部活力，提高企业核心竞争力，有着重要意义。在送变电施工企业中，技经工作在工程项目履约和企业经营管理中发挥着举足轻重的作用，技经人员在企业的日常经营活动中承担着大量工作，主要包括投标工作、内部招标工作，对业主结算、对内分包结算、项目的经营策划、成本管控、项目考核、成果数据收集、项目后评价以及统计报表等工作。技经人员是送变电施工企业的关键性技术人才，加强技经队伍建设对提高企业核心竞争力、高质量发展至关重要。

1公司送变电技经队伍现状及存在的问题

1.1技经人员总量不足，流失严重，工作处于高强度负荷状态。

送变电施工企业，流动性较大，施工区域分布全国各地，甚至海外，生产布局分散，生活条件艰苦。受发展前景、薪酬与福利、接受学习与培训的机会、住房和婚恋等因素影响，大部分新进的技经人员工作一两年后陆续离职，据统计，目前企业招聘的技经人员能够留下来继续工作的比例不到30%，企业技经人员流失严重。

现阶段技经人员大都承担了施工现场管理和施工投标、招标及公司大量的经营管理报表的工作，各项事务性工作繁重。随着企业管理精细化要求不断提升，技经人员疲于应付各项事务性工作，人员严重不足。但受企业定岗定员的制度限制，使得技经人员数量无法得到有效补充，其后果就必然导致企业技经工作不够细致，技经工作得不到进一步提升和拓展。

1.2技经人员结构不合理。

（1）人员结构断层

技经队伍“青黄不接”，技术骨干、能够独挡一面工作的人员少。专业知识全面、综合素质高、技术精湛的技经专家稀缺。人员结构组成中大部分是新进入职两三年的员工，人员断层现象严重。

（2）专业结构单一

现有技经人员专业结构方面尚不全面，尤其是变电专业，既懂土建又懂变电安装调试的人员稀缺。在目前技经人员不足的情况下，技经人员的专业全面性更显得尤为重要。同时对技经人员而言，掌握多专业知识也能为个人职业发展提供助力。

1.3部分技经人员施工一线经验欠缺，不能有效地指导施工一线的经营工作。

目前大部分送变电技经人员的工作模式一般都是入职后到施工一线熟悉一到两个项目，然后回到本部对项目进行经营管控。由于对于现场实际情况的不了解，技经人员在本部对施工现场新工艺、新施工方案产生的变更费用（定额或文件没有规定计算方法的），对外不能提出有效的索赔申请，对内无法进行有效的成本管控。送变电专业经营工作的特性要求技经人员须对于一线施工现场充分了解，不但要对合同条款、公司制度要求熟悉，更为重要的是要能够运用技经知识解决复杂多变的现场情况所造成的造价和成本问题。

1.4人员培训缺乏系统性及长期规划

企业对人员的培养和使用缺乏长远规划，往往只有当定额体系或涉及到重大政策文件调整时才会做一些针对性的培训。技经人员缺少系统的学习及培训，自身也忽视对新技术、新知识的学习。管理制度创新和施工技术方案对造价和经营成本的影响越来越大，同时电网新技术、新要求、新发展对技经人员也提出了更高要求。

1.5技经人员晋升通道狭窄，发展空间有限

技经工作专业性比较强，目前晋升通道单一，大量优秀的技经人员长时间得不到晋升，职业发展空间有限，部分优秀技经人员工对与企业共同发展的愿景难以实现，积极性挫伤。

1.6激励机制墨守陈规

科学有效的激励机制有利于发挥和调动积极性和创造性，由于国有企业的特性，忽视对员工的激励。比如说“大锅饭”的薪酬，企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系，绝大部分仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段，从而使得激励的针对性和公平性不强，难以起到应有的激励作用。

2如何加强送变电技经队伍建设

技经工作其实质是一个与“钱”打交道的工作，投标报价、对业主结算、对分包队伍结算都涉及到“钱”，同时它还是一项涉及企业机密的一项工作，因此对于该工作岗位的选择就需要相当慎重。它不像其他专业人员，人员不足可以考虑外聘解决。这个工作岗位的人员一定是必须经过企业培养，对企业有认同感、有归属感的人员，这样的技经人员在进行同企业利益切身相关的技经工作时，才能做到严谨、细致并充分发挥自身的主观能动性，去为企业创造效益、节约成本。因此这就要求企业必须采取切实有效的措施加强技经队伍建设。

2.1制定合理的薪酬待遇，是留住人才的基本途径。

面对竞争激烈的市场，企业只有不断提高自身盈利水平，才有留住人才的可能。另一方面，进行适当的引导，帮助员工树立公平观，引导员工客观地进行比较，正确对待薪酬待遇。建设梯次晋升渠道，细化薪酬层级方案，让员工在不断地岗位升迁和薪酬增长中坚定与企业共同发展的信念，从而达到用好人，留住人的人才机制。

加强企业文化建设，营造有利于员工成长和发展的环境，营造尊重劳动、尊重知识、尊重创造的良好氛围，发挥和调动员工的积极性和创造性。要支持他们的工作，关心他们的生活，切实帮助他们解决一些实际问题，使得员工有归属感，愿以企业为家。

2.2企业必须重视对技经人员的职业生涯规划

每个员工都会有关于个人发展的想法，一个人有了明确的奋斗目标，不但可以激发他的潜能，更可以实现他的满足感，提高工作的意愿，扎根企业。优化技经人员培训机制，促进素质提升，以短期培训、继续教育、岗位轮换、基层实践锻炼等为手段，针对不同层级的技经人员进行有计划、系统的专业知识培训，努力把优秀的技经人员向专家型技经人才培养，以满足企业对不同层级技经人员的需要。同时引导和鼓励技经人员通过多种形式和渠道的学习锻炼，实现专业技术知识更新，提升自身专业能力。推行“师徒结队制”，明确带、培目标和双方职责、权利、义务，以及考核奖励措施，把“传、帮、带”落到实处，加快对年轻技经人员的培养。

2.3建立技经人才“管理、技术”双向晋升通道

当前，企业人才的成长路径“窄、短、堵”，基本上是千军万马“挤”管理职务晋升的“独木桥”。为此，企业要不断拓宽技经人员晋升通道，实现管理型和技术专家型双向晋升通道，让各类人才“成长有通道、发展有空间”。要走出人才“学而优则仕”的误区，鼓励技经人员在业务领域做出更大成绩。对于专家型技经人才和业务骨干，应少担任行政领导职务，要着力提高其地位和待遇，给予相对宽松的环境，让他们沿着专业方向纵深发展，使懂管理、会经营和技术精湛的技经人员都有各自向上发展的空间。

2.4建立以科学考评和分配制度为主体的激励和评价机制

建立健全以品德、知识、能力等要素为评价基础，以工作绩效为重要指标的评价机制，以岗位职责为依据，健全绩效考核指标体系，强化绩效管理。部门人员岗级确定不应固化，不人为限定部门某一岗级员工的人数，而是应该按照科学的考评制度确定人员岗级，实现因能力定岗的岗位确定机制。企业现行工资制度分配形式单一，差距不大，激励作用欠缺，体现了大锅饭思想。科学有效的激励是调动人员创新激情的动力源泉，企业要适应新形势，充分运用薪酬激励、事业激励、荣誉激励等多种方式，创新激励机制。完善薪酬体系，推进收入分配制度改革，建立以岗位、能力和绩效为导向的分配制度，合理拉开不同层次人员的收入差距，关注荣誉激励的作用，通过表彰、奖励等方式，培养人员的成就感和使命感。

技经人员是企业的最重要的资源，在新形势、新条件、新发展下要时刻关注技经队伍建设发展，实现企业和人才发展共赢。坚持用科学发展、与时俱进的眼光去认真对待技经队伍建设，站在新时代的高度对技经队伍建设作出长远规划，企业才能迸发出蓬勃发展的生机和活力，才能够在市场经济中乘风破浪。

参考文献：

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[2]冯艳芳.论国有企业用人机制问题[J].经济师.2003，（3）.

[3]王祥翠.从人才竞争看国有企业如何利用双因素理论激励员工[J].经济师2003，（2）.