工勘企业项目管理应注意的问题

工勘企业项目管理应注意的问题

陈景珊

关键词：工勘企业；项目管理；注意问题

工勘业是指地矿部门以原有的钻探、坑探、物探、测绘、遥感等勘查技术和水文地质、工程地质、岩土工程学为依托,从事地质勘查和建设工程两个领域勘查与施工的一种产业。我国经济的高速发展使建筑业突飞猛进,建设规模一直持高不下;随着国家对地勘体制的调整,地勘企业必将向新的领域进军,一方面存在着巨大的市场潜力,一方面又能适应这种需要,正是这种动因才使得地矿部门的工勘业实现了从发展到状大的过程，同时也拓展了工勘企业的施工领域。

一、工勘企业项目管理的内涵

项目管理是指工勘施工企业运用系统工程的观点,对所承包的工程项目实行全过程、全方位的管理,实现生产要素在工程项目上的优化配置和动态管理的过程。首先，项目管理要按客观规律办事。项目管理不是人为片面的规定,它是根据工程实施过程中人、设备、材料、信息流量大而复杂的实践现状,总结出来的能适应实际需要具有经济效益和社会效益的科学管理模式,是搞好工程建设的客观规律,是不能违背的。其次，项目管理的操作载体是项目经理部。项目管理随工程项目实施而设立,随工程项目的竣工交验使用而完结,是一次性临时组织,不同于过去的工程处,也不是固定化的公司机构。项目经理部是运用现代化管理方法和先进科学技术,对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制,实现项目管理目标,通过项目成本的单独核算,保证质量、缩短工期、降低消耗、提高效益。另外，项目管理的具体指挥者是项目经理。项目管理是企业法定代表人在工程项目管理上的代理人,受法人的委托对项目实施全方位负责,在授权范围内,有权对项目管理过程中的人、资金、物资、设备、内部分配形式、外部关系等方面进行规定和处置。项目管理是科学管理到位、调控机制到位、企业综合运行质量到位的系统而科学的管理方法,我们应该大力推广这种方法,使工勘企业管理水平进一步提高。

二、工勘企业项目管理中的问题

1.工勘企业的内部管理结构不合理

目前工勘企业中不重视或不够重视领导机制建设和管理制度建设的现象十分普遍，这种现象自觉和不自觉地影响着项目管理工作，带来的弊端是深层次的。企业法人治理结构的不健全，是造成管理先天残缺的主要症结所在。法人治理结构的外在表现形式齐全，并不能取代“内部制衡”之实质，导致了约束机制松驰，不同管理层次主体“虚位”。存在的问题主要是：人才选聘任用不规范，业务能力、思想政治素质、责任意识、绩效考核等无衡量标准，奖惩不到位，权力运作缺乏透明度，给腐败滋生蔓延造成可乘之机。

2.现场生产型管理代替项目管理,导致现场问题较多

由于没有真正确立项目负责人的责任、权利和义务,项目经理对生产要素的调配和变动没有权利,无力完成上级下达的项目任务。有的即使给资金也不能维持野外生产,主管单位还直接管理资金的安排与决策,失败或成功与负责人没有多少利害关系,只是生产型的负责人,对成本管理、材料管理、工期进度、质量管理等处于被动指挥的状态,以工程处为生产、管理单元,工程上的各类问题不能解决在现场,严重影响企业的形象和施工效率。

3.不重视项目合同管理

由于工勘作业的特殊性和企业体制改革的滞后等原因，工勘企业的经济合同管理整体起步迟缓。虽然近几年合同管理已引起企业高层管理者的重视并取得了较快发展，但无论从管理水平、管理时效上都远不适应社会主义市场经济运作机制的要求。

4.项目管理的政策研究粗浅,遗留问题较多

由于企业管理不到位,作业定额和成本环节没有定量研究,管理机关对项目资金使用途径不清楚,企业与项目经理部的分权不明确,资金使用和效益好坏没有衡量的尺度,市场好的时候满足于一时的高速增长,而看不见项目管理中的种种问题,市场稍有变化其资金、债务、设备、工资、技术、社会声誉等问题接踵而至,就象千疮百孔,直接造成经济状况的恶化,这正是没有实行项目管理的直接后果。

5.经济成份单一,使工勘企业无法推动项目管理

因为工勘企业的成功与失败实际上是局承担责任和风险,国家的单一投资,形成了经营者不承担任何风险的局面,经营无压力,职工无动力。其他的制约措施效果也不大,事业的机制没有从项目管理中获取最大利润的迫切愿望,也没有形成推广的基本条件,工勘企业的领导和职工要深刻认识这一点。

综上所述,工勘企业工程项目的管理,目前还存在着根本上的差距,也是当前抓改革、促发展的一个根本难点,这个问题解决与否将直接威胁地勘队伍的前途,也直接影响工勘施工业的正常发展,各级领导一定要认清这个问题的严重性。

三、工勘企业做好项目管理工作的策略

1.在企业内部建设合理的管理结构

一个企业能否在市场竞争中不断成长，一个好的项目最终能否成功，企业负责人、项目经理起着关健性的作用。一个好的企业领导班子组建，应建立民主公开竞争选聘制度，尊重投资人及职工的权益，建立科学严谨的内部制衡机制。启用、培养、引进具有较强业务能力、组织能力、有创业精神的人才加入企业管理者队伍。强化企业内部“制衡机制”和领导班子建设，建设好项目管理“龙头”是搞好项目管理工作的关键。

2.根据工程项目的实际情况进行分类管理

对所有总承包工程项目必须实行项目管理,成立项目经理部,按照水利、公路、房屋建筑等不同工程的要求进行经济技术、质量安全、工期效益方面的管理。如果设计、施工总承包,则应设立以设计总负责为首的设计组和以项目经理为首的项目经理部,分别实施设计和施工任务,两者归企业领导但经济技术方面互不相干。分包工程项目同样要按项目管理的原则运作。工程勘察和小的施工项目的实施以经济技术管理为主,可以工程处为基本单元,配备完整的人才班子和仪器设备。

3.实施规范化的合同管理政策

实施合同的统一管理，控制合同的审签权，这样有利于全面、及时掌握项目合同的审查、签订、履行、终结及项目绩效情况。对提高合同法律效力，提高合同的签约率，减少和避免合同纠纷的发生起到应有的作用。做到合同管理的规范化、制度化。健全各项规章制度，使合同管理工作有章可循。

4.建立适合项目管理的运作模式

所有承接的工程类项目和对外咨询,或以劳务和技为主承接社会上的各类服务业务均要把握以下几点:一是必须树立资本经营的概念,单位投入的设备、无形资产等一定要核定清楚,所有对外的公司或处不能按水平法确定上交额,应该按资本运营的收益率和项目效益来确定。二是经营管理和作业层相对分开,作业层分割项目经费的直接费用,行政管理费、利润、大宗材料和设备的采购必须由公司直接确定,项目部负责执行;三是项目部和经营管理层必须精干人员将多余的人员组成各种劳务队伍,并允许这部分人成立独立的不持证的私营劳务公司。

参考文献：

[1]贾静.地勘项目管理模式探讨[J].中国井矿盐,2018,49(02):40-41+44.

[2]杨远慧,王广元.地勘项目管理中财务成本控制的应用研究[J].经贸实践,2017(20):251.