对ERP实施及业务方如何配合的思考

对ERP实施及业务方如何配合的思考

王宏飞

神华地质勘查有限责任公司102211

摘要：HR信息化的过程，是业务变革与系统建设同步的过程。HR的信息化，不只是对原有业务流程的原盘复制，更是对业务管理的提升。HR信息化对HR业务的管理模式、原业务流、业务人员的操作习惯等都会带来较大的变革，而且信息化本身有自身的特点，必然会引起对业务的变革。HR信息化过程中，业务变革与系统建设同步是信息化成功的一个重要条件。

关键词：信息化；业务变革；系统架构；业务变革：

1、ERP实施的思考

ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。

ERP实施的过程就是体制与观念变革的过程。实施ERP，首先要学习和领悟先进的管理思想，只有企业内部对ERP说代表的先进管理思想有充分认识，才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与ERP软件厂商和管理咨询公司之间的沟通和协作，共同把ERP实施工作做好。ERP成功实施，需要解决下面几个关键问题。

1、一把手坚决支持，中低层员工积极参与

ERP的实施不是一个简单的技术软件培训，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ERP。联想的ERP系统之所以能成功，与柳传志下的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者；必须让他们理解如何利用ERP提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP的实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，才能使为ERP实施付出的时间、金钱得到切实的收益。

2、良好的管理基础

企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点：①制度基础。特指企业的产权制度、法人治理结构和激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键；②业务流程基础。企业的业务流程应该较为固定而且固化成为管理制度。即使业务流程经常发生变化，企业各个部门也应该根据规定按部就班地进行各种调整；③数据基础。不知道有多少项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出“一份技术，两分管理，七分数据”的感慨④人力资源基础。人力资源基础包括了企业员工素质、能力、责任心以及各种人力资源政策。ERP实施过程的一个重要工作就是对企业员工进行计算机操作培训，员工的操作能力、岗位理解能力和学习能力也是影响实施成败的重要因素。

3、长远规划，分阶段实施

理论上完整的ERP系统，业务流程覆盖广泛，功能繁杂。随着投入使用的ERP子系统逐渐增多，企业信息集成程度不断提高，企业在优化资源运用，缩短采购提前期和生产周期，降低库存资金占用、降低制造成本等方面的收益也日益显著。企业领导者应该结合企业现状和企业发展战略，制定中长期的ERP实施计划，明确ERP实施项目的范围和目标。也就是说，要确定中长期内ERP应用所应该覆盖的业务流程领域，并对业务流程优化提出明确、可量化的目标。由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施ERP通常不可能在所有的业务流程同时开始实施ERP，也不可能一下子实施ERP中的所有功能。因此，应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那些“瓶颈”业务流程入手；对于业务流程内的功能需求，优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样，才能既有效控制ERP项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的ERP项目才能进行。在实施过程中常见的错误就是ERP项目承诺了过多对于实现企业增值并无实际帮助的功能需求，导致大量的客户化或二次开发工作，项目进度拖延，成本超支。

4、选择好的ERP软件供应商和管理咨询公司

各个企业实施的ERP项目中所覆盖流程、流程中要求的功能点不尽相同。不同的ERP供应商在所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性、与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋。目前国内的ERP厂商，有些是从财务软件转型做ERP，在财务模块上的功能很强，而在其他模块上相对较弱；有些则是从MRP扩张而来，在财务方面的功能相对较弱。国外的ERP厂商水平相对较高，但在本地化支持和价格缺乏优势。企业应该根据的需要和承受能力量体裁衣，在考核了ERP软件商的公司资信、ERP软件产品演示、样板客户调查结果、合同费用、实施人员和实施计划、各个模块的功能需求后再选择合适的ERP软件供应商。咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。国外企业实施ERP时惯常采用方式是由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。

5、注重实施工程中的项目监控

ERP实施是一项风险很高的工程，需要进行严谨认真的项目监控。具体来说，应该规范项目例会和阶段性评审制度：定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会,协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题；分阶段对项目实施进行评估，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施，如果达到要求，就部署下一阶段的工作。规范项目实施过程中的文档管理也是一项关键工作。应该对实施过程进行全面的文档记录，详尽而规范的实施文档不仅有利于企业、ERP软件厂商、管理咨询公司之间的交流，而且对于ERP项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。

2、ERP实施具体操作的方法体会

1.先固化再优化

软件在实施过程中，采用先固化再优化的原则，先把软件的功能用起来，一些操作方面的细节问题不去计较，流程走通了，再说操作方面的细节问题，如操作方便性。因为终端用户（操作员）往往提问题都是针对操作，而没有站在整个软件的流程上去提问题，这样在对软件不熟悉的情况下，往往会对软件造成错误的判断，导致大量不必要的工作。

2.先功能后操作

每套软件都有自己的架构思路和特色，不同的软件在操作上没有可比性，操作人员在使用软件时，应先注重软件的整体功能能否满足需要。在实施过程中，对于不影响整体流程操作的问题，应该先放一放，等流程走通了再去解决，不能以操作不方便等理由，拒绝使用软件。企业管理者应制定相关规定，要求操作人员及时准确地把数据录入软件。

3.层层负责

在实施过程中，企业应指定一位主要负责人，负责软件实施的日常工作，主要职责是维护软件和监督各部门软件的使用情况，对各部门针对软件提出的问题进行筛选和汇总，和实施方负责人进行交流，协商解决。各部门应指定一位负责人，负责本部门的软件实施工作，监督操作员使用的情况。对于每位操作员提出的问题进行筛选和汇总。

4.工作文档化

各操作员对日常操作中软件出现的影响流程或操作的问题，应及时记下来，以书面形式反馈给负责人，负责人和实施方负责人协商解决，实施方会及时给于解决方案，实施方对于非书面形式提出的问题有权不给与答复。

5.实施制度化

企业管理者在实施过程中应给与大力支持，实施方会及时把实施情况反馈给企业高层。在实施过程中，为保证项目的顺利进行和成功实施，企业管理者有时候有必要制定一系列奖惩制度和考核制度，对实施过程中不给与配合的或配合不力的人员给与一定的惩罚，对做得好的给与一定的奖励，以此监督和鼓励员工对实施工作的热情和重视程度，保证项目的成功上线。

3、业务配合的思考

在ERP实施的过程中，业务部门与项目组配合，根据自身业务与ERP的情况，确定业务规范、变革业务流程。神华集团ERP实施过程中，涉及到业务确定与变更如下：

（1）部分工资项公司承担个税问题

问题描述：根据调研，部分工资项个税由公司承担，存在违规的两种情况：1）按照国家法定进行倒算个税，但个税未计入工资总额；

2）未按照国家法定进行倒算个税或未实际缴纳个税。违反工资总额管理规定或税法。

解决方案：薪酬管理人员直接在系统维护税后金额，由系统按照标准公式算出公司承担税额。

（2）考勤类型统一的问题

问题描述：根据各单位搜集整理的日工作计划、加班、缺勤类型等，整理出到36家单位所有得考勤类型，存在各单位考勤类型各异的情况。

解决方案：进行归并统一，归并后的考勤类型共64项，系统中按单位分开，每家只能看到自己单位的考勤类型。

（3）日工资计算中的计薪天数问题

问题描述：缺勤与加班计算中，都需要使用日工资标准。目前从各单位搜集到的加班、缺勤类型清单中，36家单位共存在4种月计薪天数，分别为21.75天、20.83天、20.92天、21天。

解决方案：按照国家规定统一使用21.75天作为折算日工资、小时工资的月计薪天数。（劳社部发[2008]3号）

（4）人事关系和工资关系分离问题

问题描述：对于人事关系和工资关系不在同一单位的借调/外派人员，如何在系统中进行管理的问题。

解决方案：对于外派到海外的人员，系统分配双工号，进行两地发薪；对于系统内借调人员，统一在人事关系所在单位发薪，其他补贴等问题系统外解决。

（5）上市、非上市人员划分统计问题

问题描述：神华上市部分、非上市部分单位的人员在ERP系统中划分和统计问题。

解决方案：根据人员属性的“是否上市公司人员”来区分人员属于上市公司还是非上市公司。

（6）工资总额管控问题一

问题描述：工资总额下达时间问题。[ERP中需要先有总额计划，之后各单位才能进行工资发放，随后才能对各单位总额执行情况进行管控。集团对二级单位工资总额采用严格管控的方式，系统中当年的工资总额信息需要在上年年末进行维护，否则各单位在系统中无法进行当年的工资发放（正式的下达一般在3、4月份）]。

解决方案：未正式下达工资总额前，按各子分公司使用计划数进行管控。

（7）工资总额管控问题二

问题描述：下级单位占用上级单位工资总额问题。（一是上级单位给下级单位发奖金，但占用上级单位总额；二是下级单位的部分员工由上级单位发薪，并占用上级单位工资总额。由于出现交叉，系统不能用标准功能记账，无法进行业务追溯、也不便于工资总额统计。）

解决方案：各个专项奖励，由上级公司追加工资总额，由员工所在单位发放。

（8）工资总额管控问题三

问题描述：计划与下达工资总额的多币种问题。（目前集团内有境外单位，存在以何种币种下达工资总额计划的问题。）

解决方案：境外单位按人民币下达工资总额预算，工资总额监控表及其它工资相关统计报表按工资发放当月汇率转换成人民币。

（9）岗档级维护问题

问题描述：根据前期调研情况，部分单位提出在前端自行维护本单位的岗档级金额。

解决方案：系统上线前由实施顾问负责配置维护；系统上线后，根据运维流程，统一由运维人员（神华信息公司）在后台修改相关单位的岗档级金额配置，同时对薪酬主管人员进行培训，熟悉掌握后由薪酬主管人员进行维护。

（10）非整月入、离职工资计算规则统一问题

问题描述：根据前期调研情况，集团各单位对非整月入职（从神华系统外进入）、离职（离开神华系统）的工资计算存在较大差异。

解决方案：集团统一规则为：月工资金额/当月计划工作天数×当月实际工作天数。（当月计划工作天数即制度工日数，计划和实际工作天数都包含法定节假日）

（11）月中变动工资问题

问题描述：员工月中变动工资计算规则统一问题。（根据前期调研情况，员工月中调岗、转正、跨单位调动时的工资计算规则在神华集团各单位存在较大差异）

解决方案：由于SAP系统内中员工在同一个核算期、同一单位只能按同一薪级标准进行核算。所以神华系统内部的调岗、转正、跨单位调动在ERP系统中只能设置为当月或次月计薪周期第一天开始变动。

（12）工资项属性归口统一问题

问题描述：工资项属性归口问题。

解决方案：将各单位工资项属性进行统一：

1）工资项类别——按人工成本口径划分为：劳动报酬（工资总额）、社会保险、企业内部保险、住房费用、企业福利项、职工教育经费、劳动保护费用、工会经费、其他人工成本。

2）劳动报酬包括：计时工资、计件工资、效益工资、奖金、津补贴、年功工资、加班工资、其它工资，必须纳入工资总额。

3）纳入工资总额的工资项均纳入社保公积金基数。

在测试或实施时，若各单位与上述不一致，需说明情况，经请示集团后方可变动。

（13）工资项属性归口统一问题

（14）劳务工管控问题

问题描述：根据前期调研，劳务工管理存在多种方式问题。（一是不同部门管理；二是只管理总人数和总费用；三是记录各劳务员工的劳务费用信息。）

解决方案：ERP系统内劳务人员信息维护权限归口人资部门，在系统中费用只记录不核算。基本劳务费、劳务费附加记录在个人信息上；劳务管理费、其它费用记录在组织机构上。

总之，ERP项目的决定及实施是一个冷静的反思与严谨的调研过程。“知己知彼，百战不殆”。“知己”即企业需定义各方面的业务流程，理清存在的问题，确认上ERP要达到的目标，“知彼”，即了解软件供应商产品的管理功能是否能满足企业需求，提升企业管理水平，以及软件厂商本身的背景与技术水平。企业要结合自身管理水平，人员素质，财力等因素量力而行。

参考文献：

[1]徐学军,花雪兰.基于作业成本法的ERP中的成本经营研究[J].商业研究,2013,(21).

[2]代伟光,刘烨.中小企业ERP系统应用研究[J].信息技术与标准化,2013,(12).

[3]楼润平,王惠芬.ERP实施方法论与实施过程研究[J].工业技术经济,2014,(03).