音像出版社的组织结构必须适应市场竞争

音像出版社的组织结构必须适应市场竞争

    【内容提要】组织由只重视生产流程管理和以产品为导向,转向以客户为导向的经营理念,才是组织变革不变的核心。
    【摘 要 题】出版社
    【正 文】
    中国音像出版业是伴随着我国的改革开放和经济发展而诞生的新兴产业。经过20多年的出版历程,市场环境发生了巨大而又深刻的变化,音像出版社也在自觉与不自觉地逐渐脱离计划经济的轨道,向着市场化的大道迈进。 在这种既非计划经济又非成熟的市场经济的转型期内各种市场的主体也正在重塑、成长、发育。作为音像市场主体的音像出版社组织内部也不可避免地要反映出市场的矛盾与需求,因此,动态、科学、有效的组织结构是确保降低运营成本,提高管理效率,加强市场竞争力的基础,也是企业实现短期经营目标和长期战略目标的制度平台。
    一、传统的出版社组织架构
    在传统的图书出版业中编、印、发、供、管等几个环节构成了我国大多数出版社的运作模式,在这种模式中,每个人都是按照所在部门的职能参与图书出版的过程。这种模式是在多年的出版实践中逐渐形成的。在我国出版社还处于审批制的情况下, 出版体制客观上保护了出版社受到的市场冲击,因此组织结构受市场的影响较小。员工只关注本部门职能作用发挥的程度和能够在多大程度上维护和扩大本部门和个人的利益,而对出版物的最终结果关心较少,即只关注单纯的目标,而缺乏系统的目标。从图书选题策划、编校到营销、宣传、发行,往往缺乏统一的目标和价值取向,部门和个人协作意愿较差,缺乏相互间有效而真诚的配合。这种单一的组织形式在出版历史中曾发挥过重大和积极的作用,但在市场经济居主导地位的今天,却越来越暴露出它的不足。
    二、组织变革是市场环境的要求
    音像出版虽是出版业的一支新军,但音像出版的组织形态还是基本沿用了图书出版的模式来运行。在20世纪80年代改革开放之初,由于计划经济的影响仍很强烈,何种组织形式并不会给出版社的生存造成明显的影响,出版社内部组织之间也没有显现的利益冲突。但随着我国市场化进程的加快,各类民营音像实体的快速发展,音像业很快由卖方市场转为买方市场,音像业的市场化程度大为提高,音像出版社原有的体制、机制都已不能适应这种变化,大部分音像出版社由盛转衰。而作为这种体制、机制僵化的突出表现就是一成不变的组织形式。因此如何提高效率,如何提高企业员工的大局意识,如何降低营运成本,提高企业的竞争力,成为出版社生存面临的头等大事。面对咄咄逼人的各类工作室、民营音像公司的市场挑战,是退到政策的围城里规避起来,还是利用政策的门槛赢得宝贵的时间,力图建立一个有竞争力的企业组织?如何用动态的组织变革使企业保持活力,来应对市场化的挑战,是摆在音像出版人面前的一个紧要课题。
    三、组织变革对管理者的要求
    音像业虽然是一个市场化程度较高的行业,但是对于音像出版工作来说,按我国的现行政策,仍然是只有国有音像出版社才能从事的行业。因此,要在这种性质的出版业中进行适应市场变化的组织变革,要有极大的勇气和现代意识去转变传统观念,同时还应具有把握政策的能力。作为组织变革的决策者要从如下几个方面认识到组织变革将要求的转变:
    1.观念的转变
    允许价值的多元化,这在传统出版业中是难以想象的,但在当今社会,多元化却是社会进步的重要标志之一。不同性别、信仰、爱好的人可以在一起工作,要管理好具有不同价值观的员工,管理者首先应容忍多元化的价值观存在。即价值多元化要求组织管理者应具备融合多元价值观的胸怀,而非仅仅是协调组织能力。
    2.客户期望值的变化
    成功的组织变革是能使组织成员认识到客户期望在改变时,组织中所有成员都能做出高质量、持续性改进,以保持客户满意度。只有组织中高中层的行为,而无组织中占大多数直接与客户打交道的基层员工参与,组织的努力将一无所获。
    3.业务流程的转变
    根据已变化的外部环境重新分析与设计组织业务流程,减少音像出版的多流程环节,即不再用以往的业务流程去适应已变化的外部环境。
    4.上下关系的转变
    即要体现管理者为员工服务,员工为顾客服务,从而形成一个领导处在整体构架的最基层,员工是中间的基础,顾客处在最高层这样一种倒三角关系。
    5.管理者角色的转变
    在传统组织中管理者向来是“领导与控制的角色”,但在当今社会要求管理者担当的是“帮助与支持”的角色。因为个人、群体的业绩的成功,才是组织的成功最主要的因素,而组织的成功才是管理者的最终目的。
    四、项目管理制是优化组织的有效形式
    项目管理源于美国。所谓项目管理,按照一般的定义是指项目管理者按照客观规律的要求,在有限的资源条件下运用系统工程的观点、理论方法对项目涉及的全部工作进行管理,即从投资项目的决策到实施全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和总结评价,以实现项目管理的目标。

    实际上,我国出版业上世纪80年代推行过的编、印、发“一条龙”就包含了一些项目管理制的概念,但限于当时的认识水平,只图短期目标并没有结合市场环境的变化做出整体策划论证,结果打破了出版社原有的利益平衡,使得出版社内部产生了矛盾冲突。 特别是出版社的管理者对项目制的分权特征没有充分的心理准备,使得这一措施难以推广。但这绝不是项目管理制本身的问题。现在市场环境和人们的思想认识都发生了很大的变化。特别是对于还处在转型阶段的出版社来说,仍沿用传统过细的组织结构不但增大了人力和沟通成本,而且由于没有相应熟练的员工支持,组织的运营效率大都不高。根据音像出版的多环节特征与时效性、高市场化程度等因素,项目管理制是一种很适合出版社的组织管理模式。
    在音像出版的过程中引入项目管理的概念,根据不同的选题特征或渠道特征来实施项目管理。项目组负责选题生产到完成营销的全过程。项目组人员可从编辑、制作、包装、营销等各部门选择专业人员组成团队。项目组成员由于在项目中既能承担项目中自己专长的那个角色,同时还能参与了解项目中其他环节的策划和实施,于是能更好地、协调一致地把工作做深、做好,具体而言,有如下优点:
    1.能避免编辑、发行之间的矛盾
    在传统的组织架构中,编辑与发行之间的矛盾是与生俱来的,虽然通过沟通和协调可以缓解这种矛盾,但协调的时间成本和效率都是目前音像出版业所不能忍受的。
    2.有利于培养综合型的人才,确立个人的发展方向,优化人员结构
    出版业的编辑与发行并不是天生就注定的,在确定谁适合干编辑和发行的岗位上过去有很大的人为成分。或是个人偏好,或是组织决定,但真正适合干什么,除了专业特长因素外,要在实践当中去检验才行。项目管理的方式能提供这样一个全方位锻炼、检验自己特长的平台。
    3.能及时捕捉到准确的市场信息
    由于项目组成员参与了项目的全过程,对市场营销以及市场反映有了切身体会,因此对策划的选题的不足或新的选题就会有了强烈的市场意识,而营销人员的参与也能极大地完善和互补这一过程,这样将有利于及时准确地做出市场需求的产品。
    4.能够节约成本,提高工作效率
    项目管理的运作模式使得项目负责人经过组织授权可以拥有相应的自主权,在运作中能根据市场变化做出快捷的决定,也便于将出版社各种资源在较短的时间配置起来,这样将大大地节约时间和人力成本,快速抓住市场先机。
    5.有助于完善优化组织结构
    由于项目组成员均来自各职能部门,直接参与项目运作的全过程,项目组成员对各职能部门的工作有了更深的体会,对于哪些部门要加强、哪些部门要精简有了明确意见,这对进一步改善出版社组织架构有了充分、客观的依据。
    6.有利于建设新的企业文化
    共同的利益和愿景使小组成员愿意在组织内充分表达自己的观点和看法。在这样一种开放、积极的工作氛围中,有助于形成一种健康、向上的企业文化。
    但项目管理也和任何事物一样有它的不足,如员工可能的短期行为、职能部门的工作责任减弱等。但任何一种管理方式都会有利有弊,只要我们趋利避害,积极地加以创新运作,项目管理这种有效的组织模式将会对音像出版社产生积极的影响。
    虽然在出版社大规模推广项目管理制可能尚有困难,但许多锐意改革的出版社已走在了前面。如接力出版社北京图书策划中心就实行了类似的项目管理制,使得该社受益匪浅,在做市场畅销书和管理水平方面提到一个新的高度。 而许多民营音像企业的组织架构早已将项目管理和相应的事业部制等作为它们的主要有效的组织模式,如着名的广东中凯、飞乐、俏佳人等音像企业。
    五、组织的生存和发展最终应由客户决定
    现代出版企业与计划经济体制下的出版社应截然不同,现代企业的组织结构应该是动态的,是随着企业的发展、市场的变化而变化的。而音像业较高的市场化程度使得音像出版社组织变革更为迫切。变革的原则和基本方针是有利于强化员工的责任心;有利于简化工作流程;有利于提高工作效率;有利于信息交流;有利于培养人才。目标是提高企业的竞争力。
    处于市场环境下的音像出版社的发展和生存完全是由你的读者决定,因此组织由只重视生产流程管理和以产品为导向,转向以客户为导向的经营理念,才是组织变革不变的核心。

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