零售企业如何塑造核心竞争力

　内容摘要：随着知识经济时代的到来，企业的关键发展因素和核心竞争力都转向以知识为核心。零售企业也不例外。国外零售巨头在拓展疆域、发展规模的同时,建立和驱动了以专业知识为核心的循环强化模式，本文结合Wal-Mart的发展，介绍和分析了这一模式，期望有利于国内零售企业创造性地寻求建立和发展自身的核心竞争力，在竞争中不断发展和强大。

　　
　　关键词：知识经济 零售企业 以专业知识为核心的循环强化模式 核心竞争力
　　
　　
　　自加入WTO以来，外资零售企业加紧了在中国地区势力范围的扩张，到目前为止，国际上50家最大的零售企业已有三分之二进入中国。外资零售企业的拓展疆域正在从东部地区向东西部纵深发展。面对强大的国外竞争对手，国内零售企业积极应对，在加强管理、选择新业态等方面做了许多努力。针对国内外零售企业在规模上的差距，国内零售企业积极开设分店，实行联合、兼并。但是，我国零售企业在扩张中存在一个明显误区，即依然抱着对商业资本的盲目迷信。而国际零售业发展的实践已经证明，商业资本的竞争优势呈逐步弱化的规律，尤其是在新的知识经济条件下，持续提升企业的综合素质、建立核心竞争力才是未来决胜的关键。
　　知识经济对零售企业的核心竞争力提出新要求
　　
　　1．“知识”是知识经济条件下企业发展的关键要素
　　
　　1996年，由全球24个最发达国家组成的“经济与合作发展组织”（OECD）发布了题为《以知识为基础的经济》的研究报告。它从经济的角度把知识视为一种可以市场化的资源，从而把“知识经济”定义为“建立在知识的生产、分配和使用之上的经济”；它又以知识含量为尺度把现代经济视为继“农业经济”、“工业经济”之后的全新社会经济形态——“知识经济”。“知识经济”的出现对企业的发展提出了新的要求，决定创办企业的要素不再是资本，而是“知本”。土地、人力和资本等传统的固定资产和金融资产的重要地位让位于知识资产，这些资产主要表现为：信誉、服务、商标等体现企业品牌价值的资产；专利、商标、版权等知识产权资产；企业管理和经营方式、企业文化和企业信息系统等企业组织资本。企业发展的关键要素就是知识。
　　
　　2.“知识及知识的创新和管理能力”是知识经济条件下企业的核心竞争力
　　
　　 企业发展的关键要素发生了转移，核心竞争力的内容和重点也随之发生了转移。“核心竞争力”理论的代表人物巴顿认为，核心竞争力是指具有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息，是为企业带来竞争优势的知识体系，构成核心竞争力的要素是员工拥有的技术技能、企业技术体系、管理体系和在企业中占主导能力的价值观念。巴顿的观点强调了知识的重要性，表明知识是形成核心竞争力的关键元素。所以在知识经济时代，核心竞争力的重点从核心产品和核心技术转向了以“核心知识”为主。
　　
　　原有知识和创新知识常常分散在企业内部不同部门，竞争中，必须将这些知识在最短的时间内转变成企业内部共有的知识，这就需要信息管理技术的支撑。另外，在瞬息万变的商业环境中，企业如何比竞争对手早一步获得有效的市场信息并实现有效管理显得尤其关键，这就依赖于企业信息化的实现。所以，知识经济时代，建立在信息管理基础上的知识管理也是企业的一个核心竞争力。
　　
　　总之，在知识经济条件下，知识及知识的创新能力和基于信息技术的知识管理能力取代产品及技术成为企业的核心竞争力。
　　
　　3.零售企业核心竞争力的具体表现
　　
　　就零售企业而言，可能形成核心竞争力的知识包括：著名品牌及信誉、员工及其技能、与供应商的和谐稳定的关系网、对客户资料的掌握和反应能力、专利技术、技术知识和手段等。
　　
　　如世界第一大零售企业Wal-Mart在竞争中表现出来的是其价格上的优势，而支撑这一优势的是其与供应商的关系。Wal-Mart突破传统的零售企业与供应商之间的关系，创造性地与供应商建立了长久、稳定、互利互惠的合作关系，并通过强大的信息网络系统管理这种关系。Wal-Mart正是凭借其与供应商之间的关系，得以建立起全球采购系统，不仅能以最低价格得到最好的产品，而且能以最快速度对市场需求变化产生反应，在竞争中形成明显的竞争优势。
　　
　　建立以专业知识为核心竞争力的循环强化模式
　　
　　由于自身的特殊性，零售行业是较晚进入国际化和全球化的行业。随着全球经济的发展，居民收入不断增加，交通等基本设施不断改善，使全世界的消费市场不断扩大，全球经济一体化又加快了消费者口味的认同和市场的趋同化。因特网使顾客更易接近，计算机、网络等技术的发展和应用减少了公司跨国、跨区域从事商务活动的成本。此外，世界各国不断开放本国市场，撤除贸易壁垒，使通向全球化的障碍不断消除，美国、欧洲等本土零售商开始了前所未有的收购和兼并行动，不断扩大其海外市场。当这些零售巨头拓展了在全球的立足领域之后，也就建立和驱动了以专业知识为核心竞争力的循环强化模式。

　　
　　国外零售企业在其全球化进程中，不断进入新的国家和地区，不断增加其门店数目。随着零售门店数目的增加，企业实现了规模效益。规模的扩大，使企业的固定成本得到更大范围的分摊，提高了企业风险规避能力，企业在与供应商的讨价还价中处于更有利的地位，从而在选择货源、获得信息技术和做广告等方面具有较大的优势，增加了企业的利润。利润的增加，进一步增大企业的投资能力，使企业识别和获得更多的专业知识。专业知识等无形资产的增强，有利于企业寻找人才、合伙人和资产，从而可以更容易地进入新的市场，规模扩大变得更加容易。如图中的上半部分所示。
　　
　　需要注意的是，国外零售企业在进入新市场的时候，始终以专业知识的增强为核心。首先，市场拓展并非进入所有的市场，而是选择自己有优势和专长的市场，即便是零售巨头Wal-Mart也不过以Discount Stores、Supercenters、Sam's Club三种业态为主，以充分利用和发挥专业知识的优势；其次，市场拓展并非完全利用自身的金融资本，而是凭借其在专业知识方面的强大优势，吸引合作伙伴，建立合作关系，从而降低市场进入的资本投入和风险，同时也削减了流动资金等日常开支。资金的节约使企业有能力向专业知识方面投入更多。专业知识的增强又有利于企业选择合作伙伴和增强对合作伙伴吸引力与凝聚力。如图中的下半部分所示。
　　
　　图中上下两部分显示出以专业知识为核心形成了良性循环，该循环周而复始，而且每循环一次，都使企业的专业知识在原有基础上不断增强。国外零售巨头的发展和强大正是建立和驱动了这一循环的结果。
　　
　　2．模式的应用实例
　　
　　以世界上最大和发展最快的零售商Wal-Mart为例。Wal-Mart上一财年销售总额为2445亿美元，比2001年同期增长11.6%，截止到2003年4月30日，Wal-Mart已在全球开设4719家分店，其中在美国以外开设1297家。随着规模的扩大，Wal-Mart实现了规模效应，获取了更多利润，使企业有能力在供应商关系管理方面投入更多，从而对供应商产生了更大的吸引力。对于供货商来说，能挤进Wal-Mart不仅是因为它不收进场费，也不仅是因为它能带动自身产品的销售，更重要的是因为Wal-Mart能帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享Wal-Mart的信息系统。Wal-Mart与供应商之间的关系已突破了传统的购销关系，而创造性地赋予了更丰富的内涵。因此，国内有专家指出：“国内企业需要引起重视的不是Wal-Mart在哪里开店，开设多少门店，来自Wal-Mart的最大威胁出现在供应链上”。
　　
　　同时，许多业内人士强调，Wal-Mart选择进入中国，其目的不在于从中国零售市场上获得多少市场份额，而在于构建它的全球采购网，满足全球市场对中国货物的需求。目前，Wal-Mart每年有100多亿美元的中国商品在分布于世界各地的Wal-Mart商场出售。如今，Wal-Mart的全球采购中心也从香港移入深圳，并且2003年的全球采购会将在厦门举办。从上述事例可以看出，Wal-Mart的每一步发展都是为了强化其业已强大的全球采购系统，真正意义上的全球采购系统正是企业与供应商关系网络的强化和发展。
　　
　　信息管理技术在Wal-Mart核心竞争力的塑造和发展中发挥着重要的作用。Wal-Mart正是凭借强大的信息网络系统将分布于全球的各个门店与总部、供应商联系起来，其目前Wal-Mart拥有世界上最大的中央数据仓库。今年，Wal-Mart宣布将与IBM合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着Wal-Mart从传统昂贵的放“卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技术，Wal-Mart的网络系统将更加细微和发达。
　　
　　Wal-Mart的规模越大，其管理和信息网络系统的优势就越明显，利润就越多。随着规模的扩大，对供应商的吸引力越强，从更多、更有利的渠道进货的可能性越大，对消费者需求的满足程度越高，选择合作伙伴、向新的市场开拓的成功率越高，从而使规模得到进一步扩大。Wal-Mart的发展正是对以专业知识为核心竞争力的循环强化模式的有力证明。
　　
　　
　　
　　对我国零售企业的启示
　　
　　1．规模差距依然很大。国外零售企业规模的扩大和竞争优势的加强，使其有能力、并且正在改变和重新制定零售行业的游戏规则。我国零售企业已意识到这种发展趋势，加快了自身的发展速度。近几年，我国零售企业扩张步伐加快，但是与国外零售巨头的规模差距依然很大。截至2003年1月31日，中国零售30强店铺总数为8988个，而Wal-Mart一家的全球店铺数就相当于中国30强总和的一半多，而中国30强的销售额加起来，却只有Wal-Mart一家的8%，可见，中国零售企业与跨国零售巨头之间的规模差距仍然很大。

　　
　　2.发展核心竞争力的意图不明确。更需要注意的是，在发展规模的同时，我国零售企业的发展意图非常不清晰。许多企业只是单纯地扩大规模，而没有考虑在扩大规模的同时，培养和塑造自身的核心竞争力。于是出现了国内大的零售企业，虽然已发展到100家分店，但还不能实现完全的连锁、配送，只学到了连锁的形式，而没有发挥连锁的优势。没能象国外零售企业那样建立以专业知识为核心竞争力的自我强化的有效循环，没有对专业知识等无形资产进行足够的投资，而总想用传统的方式向外拓展，如照搬原来的营业模式，保留全部所有权等。这样做既费钱，又不利于无形资产的培养和创造。
　　
　　3．创造性地寻求和建立自己的核心竞争力。由于与国外零售企业在规模等方面的差距，我国零售企业一味模仿和学习国外零售企业的核心竞争力，试图在相同的核心竞争力方面进行竞争，获胜的概率几乎是零。我国零售企业必须对现实状况有一个清醒的认识，对竞争对手的优劣势有一个明确的认识，在此基础上，认真分析行业关键知识和识别自身的优势，避开国外零售企业的优势，独辟蹊径以确定企业未来的竞争优势，企业一切经营活动，就要有利于该优势的培养和强化。只有这样，才能在零售市场上获得更大发展。
　　
　　总之，随着知识经济时代的到来，在市场竞争中，金融资本重要性的降低，无形资产重要性的提高，零售商业企业，无论是参与国内竞争，还是进入国际市场，能够驱动自身的循环强化模式，不断增强自身的无形资产，就能在竞争中找到自己的发展空间。我们期待着中国零售企业在世界零售市场上有一定分额。