四、勇于承担系统内改革重任，争当改革先锋
近年来，南京分行在分行不增加人员和经费的条件下，积极参与并勇于承担系统内具有很强挑战性的重要改革项目，如分行扁平化管理、薪酬制度改革等，在全系统内起到了改革与发展“排头兵”作用，做到推进业务发展和承担改革任务两者之间的“两不误，两促进”。
我行始终认为改革将会促进业务发展，而业务发展又能将改革引向深化，也就是“两不误、两促进”。例如，在管理方面，2000年我们率先进行人事制度和用工制度改革，改革干部管理体制，解决用人机制问题。在全国交行系统率先实行干部任期目标责任制和“组阁制”，即对处级中层干部除部门一把手由分行党委选聘或竞聘外，副职由一把手提名，组织部门考察，分行党委任命，实行“谁用人、谁聘任、谁管理、谁负责”，对科级干部实行一年一聘，员工竞争上岗，双向选择。同时规范劳务用工制度，将全部用工统一纳入社会人才市场，实行租赁制。几年下来，这一改革成效明显，形成了一支精神昂扬向上、业务水平精湛、能打敢打硬仗的干部员工队伍。再如，在业务发展中，我们率先在南京地区设立自助银行服务区。当时南京金融界对此褒贬不一，行内也有许多同志持怀疑态度，认为自助银行投入较大，能否盈利尚在可否之间。但经过充分调研，我们认为这是银行业发展的方向，尤其是私人金融业，如不在前期占领市场，等这块市场成熟后再想进去就难了。所以南京分行在短期内连续拓展自助银行，现在已达54家，同时还有150余台自助设备，在南京市规模最大，效益也是明显的，太平洋卡的交易量已占南京市银行卡的17%。
五、加强思想建设和党建工作，为业务健康快速发展保驾护航
经过一年多的实践，我们发现扁平化管理存在一些亟需解决的矛盾，如营业网点与公司业务部在授信业务和结算服务上‘两张皮’的问题；营业网点的市场定位，优化整合网点资源，各业务条线联动营销的问题；基层网点负责人素质与柜面服务水平提高的问题等，这些都有待于在长期的实践中不断磨合完善。但就南京分行的扁平化管理改革来说，我们已经走过了最困难的时期。
南京分行在开展第二批先进性教育活动中，确定了“加快完善扁平化管理体制步伐，加强基层党组织建设”的分行先进性教育活动主题，使我们找到了自身的弱点、听到了群众的呼声；明确了努力方向、融洽了干群关系、振奋了工作情绪、促进了业务发展，对加快完善扁平化管理体制步伐，提高党员干部素质起到很大的促进作用。
六、加强领导班子建设，努力弘扬交通银行的企业文化
根据总行的统一部署，南京分行从2005年初在全辖各级领导班子中开展以加强思想政治建设为主要内容的创建“四好”领导班子活动，制订详细的实施方案，牢固树立和落实科学发展观，紧密结合交通银行实施战略转型的实际，以理论建设为根本、能力建设为重点、作风建设为基础、制度建设为保证，努力把分行领导班子建设成政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好”坚强领导集体，为把交通银行建成一流现代金融企业做出贡献。
一个基层行、一个基层网点要持续健康发展，就必须建设一支充满活力与生机的，特别能战斗的员工队伍，而建立这支队伍，带好这个队伍的关键是主要负责人。在推进企业文化建设上，领导干部要做好三件事。一是创造一个好的氛围。氛围是什么，其实就是文化修养问题，许多人的修养集中在一起，就是一个文化氛围。而在一群人的修养中，领导干部的修养最重要。因此在工作中要求我们每位领导同志要爱护自己的员工，关心他们的学习生活，解决他们的困难疾苦，形成祥和互助，奋发向上的工作氛围。二是坚持一个好的管理。即严格管理，严格要求。金融行业是高风险行业，在日常工作中必须坚持依法经营，合规经营，不能因顾及面子或习以为常等任何原因而放松管理。三是形成一个好的机制。即奖勤罚懒，要注意用激励机制调动每位员工的工作积极性。激励机制要触及到每一位员工，要让每一位员工知道，改革就是要为每个人搭建一个能发挥自己最大才能的舞台。
